Zum Inhalt springen
matt-howard--ly6IwCaKnE-unsplash
07 Dezember 2020| doi: 10.5281/zenodo.4309799

Wie kann Plattforminnovation im Mittelstand gefördert werden?

Was sind die Hindernisse und Gelingensbedingungen für Plattforminnovation im Mittelstand? Welche Policy-Optionen ergeben sich zur Förderung? – Diese Fragen stellte sich das Forschungsteam des Projekts Datenkooperations-Plattformen für den Mittelstand (kurz „DaPla “). Forscherin Tina Krell fasst zusammen.


Digitale Plattformen prägen nicht nur soziale Netzwerke und den Online-Konsumgüterhandel. Auch im industriellen Kontext in deutschen Schlüsselindustrien verändern sie die Rollen traditioneller Unternehmen in zunehmend digitalisierten Wertschöpfungsnetzwerken.

Gerade für die industriestarke deutsche Wirtschaft, die sich ihre Wettbewerbsposition durch ihren spezialisierten und nischenbesetzenden Mittelstand sichert, ist dies reizvoll. Doch wo befindet sich der deutsche Mittelstand im Wettbewerb um die tragfähigsten Plattformgeschäftsmodelle? Wie sind mittelstandsorientierte Plattformen in die nationale Wirtschaft integriert? Welche Faktoren unterstützen und welche hindern mittelständische Unternehmen im Plattformaufbau? Und nicht zuletzt, was kann getan werden, damit die Plattforminnovation im Mittelstand gelingt?

Seit heute ist der Projektbericht Plattforminnovation im Mittelstand zugänglich. Im Bericht fassen wir die Ergebnisse einer ganzen Reihe von Erhebungen zusammen: 160 identifizierte mittelstandsorientierte Plattformen, eine datengetriebene Netzwerkanalyse, 21 Interviews, 3 Fallstudien und einen Policy-Co-Creation-Workshop mit 15 Teilnehmenden aus Wirtschaft, Ministerien und Wissenschaft später, ist der Projektbericht nun online einsehbar. Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse zu den Hindernissen sowie die entwickelten Policy-Optionen zusammengefasst.

Hindernisse für mittelständische Plattforminnovation

Drei zentrale Faktoren stellten sich als besonders hindernd für den Plattformauf- und -ausbau heraus: die Unabhängigkeit und das Selbstverständnis des Mittelstands, Ressourcenmangel und Marktbedingungen im B2B-Bereich. 

Unabhängigkeit und Selbstverständnis Mittelständischer Unternehmen

Unabhängigkeit und Selbstständigkeit sind Merkmale mittelständischer Unternehmen, die sie in vielen, spezialisierten Märkten zu globalen Marktführern gemacht haben. Gleichzeitig sind es jedoch auch jene Charakteristika, die ihn in der Plattforminnovation hemmen.

So erfordert zum Beispiel der Datenaustausch für erfolgreiche Forschung und Entwicklung eine zumindest partielle Öffnung des Unternehmens. Obwohl mittelständische Unternehmen sich der steigenden Wichtigkeit offenen Datenaustauschs oft bewusst sind, überwiegen Ängste, Kerndaten und Geschäftsgeheimnisse preiszugeben und somit Mitbewerbern Vorteile durch das Teilen wettbewerbsrelevanter Informationen zu ermöglichen. Die Entwicklung vieler technischer Insellösungen, die nicht durch einen gemeinsamen Industriestandard integriert werden, hemmt Plattforminnovation ebenfalls.

Grundsätzlich kennen mittelständische Unternehmen die Debatten um Digitalisierung und beobachten, wie sich der Markt bewegt. Plattforminnovation ist jedoch mit Risiken verbunden, wodurch Kosten und Nutzen nur schwer berechnet werden können. Mittelständische Unternehmen bleiben eher passiv und abwartend, was kurzfristige Planungssicherheit mit sich bringt, gleichzeitig jedoch auch zur Folge haben kann, dass andere Firmen Markteintrittschancen bedienen.

Ressourcenmangel

Der Auf- und Ausbau digitaler Plattformen erfordert hohen Ressourceneinsatz. Dieser ist besonders für kleinere mittelständische Unternehmen knapp. Plattformstrategie-Wissen, Fachkräftemangel und der Finanzierungsaufwand stellten sich in der Analyse dabei als besonders wichtig heraus.

Ein Großteil von kleinen und mittleren Unternehmen verfügt nicht über die erforderlichen IT-Kenntnisse und hat keine eigene IT-Abteilung. Großunternehmen hingegen haben oft genug eigenes Forschungs-, und Entwicklungskapital oder firmeninterne Inkubationszentren zur Verfügung um außerhalb ihres Kerngeschäftsmodells mit innovativen Geschäftsmodellen zu experimentieren.

Plattformen sind nicht nur kapitalintensiv im Aufbau. Auch Skalierung, Betrieb und die stetige Anpassung der Infrastruktur an die Kundenbedürfnisse sind mit laufend hohen Kosten verbunden. Lange Re-Investitionszyklen von Umsätzen sind daher nicht untypisch für Plattformskalierung. Grundsätzlich stehen Plattformbetreiber hier vor einem Dilemma, das sich als eine Unsicherheit der betriebswirtschaftlichen Kalkulation zusammenfassen lässt.

Marktbedingungen im B2B-Bereich

B2B-Plattformen folgen anderen Logiken als B2C-Plattformen, was sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich bringt.

Verkaufszyklen im B2B-Vertrieb sind deutlich länger (teilweise zwischen 12-18 Monaten). Allerdings können sich genau hieraus stärkere Kundenbindungen und Lock-In-Effekte ergeben. Während im B2C-Markt Nutzer gängigerweise durch digitales Marketing angesprochen werden, kann die Ansprache im B2B-Markt über sehr unterschiedliche Kanäle erfolgen, für die gibt es jedoch keine Blaupause. 

Der B2B-Bereich baut stärker auf vertrauensvolle, langfristige Beziehungen auf. Bestehende Geschäftsbeziehungen zu integrieren kann vorteilhaft für die Startup-Phase sein. Um jedoch zu skalieren muss über die bestehenden Kontakte hinaus eine Reputation und Akzeptanz aufgebaut werden.

Grundsätzlich findet der Großteil der B2B-Wertschöpfung nach wie vor analog statt und die Entwicklung von B2B-Plattformen steht noch am Anfang. Der First-Mover zu sein ist hier ebenfalls zweischneidig, einerseits werden viele Experimentier-Ressourcen, ohne Gewissheit auf Gelingen, gebraucht, gleichzeitig wird der Mehrwert von Plattforminnovation in der Industrie erkannt, wofür es wirtschaftlich lohnenswert ist diesen vagen Schritt nach vorne zu gehen.

Policy-Optionen

Die beschriebenen Hindernisse spannen den Handlungsraum für eine Reihe potenzieller Fördermaßnahmen auf. Ergiebige Diskussionen im Rahmen eines Policy Co-Creation Workshops mit VertreterInnen aus Industrie, Wissenschaft und Politik führte zur Abgrenzung von zwei primären Maßnahmen. (Sekundäre Handlungsfelder werden hier nicht besprochen, können aber im Bericht nachgelesen werden.)

Mit der Stärkung von Plattforminnovation vor Ort und einer zentralen Plattform-Agentur wurden zwei konkrete Maßnahmen als Ansatzpunkte identifiziert. 

Zum einen legt unsere Analyse nahe, Plattforminnovation für mittelständische Unternehmen vor Ort zugänglich zu machen. Bestehende Initiativen wie die Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren oder Netzwerke wie Plattform.Macher leisten hier bereits erste Anknüpfungspunkte.

Zweitens schlagen wir vor eine Anlaufstelle für den Aufbau technischer Schnittstellen und Infrastrukturelemente, also eine Plattform-Agentur zu schaffen. Die würde technische Infrastruktur und Open-Source-Software-Komponenten zentral entwickeln und bereit stellen, deren Bedarf mittels nutzerzentrierter Verfahren im Markt erkannt wurde.

Die Facetten all der genannten Punkte sind vielschichtig und werden ausführlicher im vollständigen Bericht erläutert. Wir freuen uns auf Anregungen, Rückmeldungen und einen regen Austausch.

Dieser Beitrag spiegelt die Meinung der Autorinnen und Autoren und weder notwendigerweise noch ausschließlich die Meinung des Institutes wider. Für mehr Informationen zu den Inhalten dieser Beiträge und den assoziierten Forschungsprojekten kontaktieren Sie bitte info@hiig.de

Tina Krell

Assoziierte Forscherin: Innovation, Entrepreneurship & Gesellschaft

Aktuelle HIIG-Aktivitäten entdecken

Forschungsthemen im Fokus

Das HIIG beschäftigt sich mit spannenden Themen. Erfahren Sie mehr über unsere interdisziplinäre Pionierarbeit im öffentlichen Diskurs.

Forschungsthema im Fokus Entdecken

Man sieht einen leeren Büroraum ohne Möbel und braunen Teppichboden. Das Bild steht sinnbildlich für die Frage, wie die Arbeit der Zukunft und digitales Organisieren und Zukunft unseren Arbeitsplatz beeinflusst. You see an empty office room without furniture and brown carpeting. The image is emblematic of the question of how the work of the future and digital organising and the future will influence our workplace.

Digitale Zukunft der Arbeitswelt

Wie werden KI und Digitalisierung die Zukunft der Arbeit verändern? Wir erforschen ihre Auswirkungen sowie die Chancen und Risiken.

HIIG Monthly Digest

Jetzt anmelden und  die neuesten Blogartikel gesammelt per Newsletter erhalten.

Weitere Artikel

Das Foto zeigt Hände nebeneinander. Das symbolisiert die Integration von Geschlecht und Inklusivität in digitale Kulturpolitiken.

Geschlecht und Inklusivität in digitalen Kulturpolitiken: Erkenntnisse aus Berlin und Barcelona

Können Berlins und Barcelonas integrativer Umgang mit der Digitalisierung als Blaupause für neue europäische Kulturpolitiken im digitalen Zeitalter dienen?

Das Bild zeigt bunte Puzzleteile. Sie repräsentieren, dass KI für den Umweltschutz nur ein kleiner Teil von vielen sein kann, um unseren Planeten zu schützen.

Ein kleiner Teil von vielen – KI für den Umweltschutz

Welche Rolle spielt KI in Anwendungen für den Umweltschutz? Dieser Blogbeitrag wirft einen Blick auf deutsche Projekte, die KI zu diesem Zweck einsetzen.

Eine Hand hält eine digitale Karte auf einem Smartphone. Dies repräsentiert GIS-Technologie und Geodaten.

Wege durch das Großstadtlabyrinth: GIS-Technologie und die Grenzen zwischen digitaler und physischer Infrastruktur

Mit der Entwicklung von GIS-Technologie stellt sich die Frage, ob digitale Karten wie physische öffentliche Infrastrukturen behandelt werden sollten.