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Strategische Ansatzpunkte für Open Innovation in KMU

04 Februar 2013

von Stefan Stumpp

Mit diesem Beitrag seien strategische Ansatzpunkte für die Öffnung von klein- und mittelständischen Unternehmensgrenzen vorgestellt. Die genannten Strategien beruhen auf zwei Studien, weshalb kein Anspruch auf Vollständigkeit gegeben werden kann. Eine erste Studie, bei der 1.489 klein- und mittelständische Unternehmen (KMU) unterschiedlicher Größen und Gewerbe befragt wurden, identifiziert die fünf folgenden Strategien für Open Innovation:

1. Supply-Chain-Strategie:

Die Strategie von KMU des ersten Typs ist charakterisiert durch eine intensive Zusammenarbeit mit Akteuren entlang der Lieferantenkette, noch präziser geht es hierbei um direkte Lieferanten und Kunden. Während Lieferanten einen Beitrag für technologische Weiterentwicklungen und Prozessinnovation leisten können, geben  direkte Konsumenten Aufschlüsse über deren persönlichen Kundenbedürfnisse. Weniger relevant als Innovationspartner sind Forschungseinrichtungen, Universitäten oder Netzwerkpartner.

2. Technologieorientierte Strategie:

Dieser Strategietyp ist charakterisiert durch eine intensive Zusammenarbeit mit Universitäten, Forschungseinrichtungen, IPR-Experten (Experten für Rechte am geistigen Eigentum) und Partner-Unternehmen aus Innovationsnetzwerken. Im Vordergrund steht eine strategische Technologiefrüherkennung für Veränderungen außerhalb bekannter Branchenstrukturen. An dieser Stelle wird angenommen, dass insbesondere Universitäten und Forschungseinrichtungen einen Beitrag für die Erkennung neuer Technologien leisten können.

3. Anwendungs- und nachfrageorientierte Strategie:

Hier erfolgt die Interaktion sowohl mit direkten, als auch mit indirekten Kunden und Lieferanten. Auch Partner aus Innovationsnetzwerken sind am Innovationsprozess beteiligt. Im Vordergrund steht das Generieren von Erkenntnissen über das Konsumentenverhalten und über Konsumentenbedürfnisse. Laut Studie sind es besonders die indirekten  (potenziellen) Konsumenten, welche einen hohen Beitrag für Innovationen leisten. Diese können Einblicke und Ideen liefern, welche über bestehende Produkte und Märkte hinausgehen.

4. Gesamtorientierte Strategie:

Dieser Strategietyp ist charakterisiert durch eine hohe Diversität der beteiligten Innovationspartner. Im Vordergrund steht das Generieren von Erkenntnissen über Märkte´und Technologien. Aus diesem Grund erfolgt die Interaktion mit Akteuren entlang der Lieferantenkette, Forschungseinrichtungen, Universitäten und Netzwerkpartnern. An dieser Stelle sei beispielhaft das Familienunternehmen Devan vorgestellt. Dieses mittelständische Unternehmen produziert Textilien sowie Hilfsmittel wie Farbstoffe oder Pflegemittel für die funktionelle und ästhetische Veränderung von Textilien (z.B. Textilien für Flammenschutz, antimikrobielle Textilien usw.). Devan kooperiert mit Handelsunternehmen, wenn es um die Vermarktung und den Vertrieb der Textilien geht, und kommuniziert direkt mit den Endverbrauchern, um die Textilien an deren Bedürfnisse anzupassen. Da Devan als mittelständisches Unternehmen nicht die notwendigen Ressourcen für Forschung  und Entwicklung stemmen kann, kooperiert man mit Netzwerkpartnern wie Forschungseinrichtungen und Universitäten aus Belgien, Frankreich und Deutschland für den Input wissenschaftlicher und technologischer Erkenntnisse (tiefgründigere Informationen zum Case “Devan” sind hier zu finden).

5. Geschlossene Strategie:

Die geschlossene Innovationsstrategie ist gekennzeichnet durch eine Unternehmenspolitik der internen Kontrolle von Innovationsaktivitäten. Es erfolgt keine Interaktion mit externen Akteuren während des Innovationsprozesses. Dementsprechend kann diese Strategie nicht als Open-Innovation-Strategie bezeichnet werden.

Diese Strategien legen dar (abgesehen von der letzten Strategie), dass KMU mit einer offenen Innovationsstrategie marktbezogene Ziele, wie beispielsweise die Erfüllung von Kundenbedürfnissen oder die Weiterentwicklung von Technologien, verfolgen. Eine weitere Untersuchung von insgesamt 605 niederländischen KMU identifiziert Strategien für den Abbau typischer Barrieren für Open Innovation, z.B. geringes Humankapital oder ein hohes Risiko des Scheiterns.

Outsourcing:

Outsourcing beschreibt das Auslagern von Unternehmensaufgaben oder ganzen Unternehmensstrukturen. Dementsprechen werden beispielsweise Entwicklungsaufträge für neue Technologien an externe Innovationspartner ausgelagert.

Venturing:

Eine weitere (und wahrscheinlich eher seltene) Option ist es, wenn Mittelständler zusammen mit Kooperationspartnern Venture-Capital-Gesellschaften gründen. So könnten Potenziale verschiedener Organisationen gebündelt und gleichzeitig das Risiko des Scheiterns von Innovationsprojekten minimiert werden.

Lizenzierung:

Lizenzierung wird in Ein- und Auslizenzierung differenziert. Während der Einlizenzierung erfolgt der Aufkauf von Lizenzen und fremden Eigentumsrechten, um den Innovationsprozess zu beschleunigen und Know-How einzukaufen. Die Auslizenzierung beschreibt die externe Kommerzialisierung von Innovationen.

Die Wahl der Innovationspartner in den beschriebenen Strategien spiegelt gleichzeitig die unterschiedlichen Anforderungen von KMU wider. Während sich einige Unternehmen auf Konsumentenbedürfnisse fokussieren, stehen bei anderen innovative Geschäftsmodelle, der Umbau von Wertschöpfungsprozessen, Know-How-Bündelung, Risikominimierung, Ressourceneinsparung oder andere Gründe im Vordergrund.

Dieser Beitrag ist Teil der wöchentlichen Blogartikel der Doktoranden des Alexander von Humboldt Institutes für Internet und Gesellschaft. Er spiegelt weder notwendigerweise noch ausschließlich die Meinung des Institutes wieder. Für mehr Informationen zu den Inhalten dieser Artikel und den assoziierten Forschungsprojekten kontaktieren sie bitte info@hiig.de.

Dieser Beitrag spiegelt die Meinung der Autorinnen und Autoren und weder notwendigerweise noch ausschließlich die Meinung des Institutes wider. Für mehr Informationen zu den Inhalten dieser Beiträge und den assoziierten Forschungsprojekten kontaktieren Sie bitte info@hiig.de

Martin Pleiss

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