{"id":51619,"date":"2018-08-21T12:17:38","date_gmt":"2018-08-21T10:17:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hiig.de\/?p=51619"},"modified":"2023-03-28T15:25:23","modified_gmt":"2023-03-28T13:25:23","slug":"creating-value-with-the-crowd","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hiig.de\/en\/creating-value-with-the-crowd\/","title":{"rendered":"Creating value with the crowd"},"content":{"rendered":"

The crowd is continuously gaining significance for organisations. What exactly makes it so valuable? This article by <\/i>Stefan Stumpp<\/i><\/b>, associate researcher at HIIG, inquires which areas of an organisation profit most of the crowd as well as why its role has not always been as important.<\/span><\/i><\/p>\n

Vom P\u00f6bel zur wertvollen Ressource<\/h2>\n
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\u201eThe lynching crowd\u201c, The Project Gutenberg eBook of History of the United States, Charles A. Beard and Mary R. Beard.<\/p><\/div>\n

Lange Zeit galt die Crowd als eine unz\u00e4hmbare, diffuse Gruppe von Individuen, welcher intellektuelle F\u00e4higkeiten und Handlungen abgesprochen wurde: \u201eIn crowds it is stupidity and not mother-wit that is accumulated.\u201c<\/a> Gustave Le Bon, ein Mitbegr\u00fcnder der Massenpsychologie, beschrieb die generischen Merkmale einer Crowd einst mit den Eigenschaften \u201eimpulsiv\u201d, \u201eleichtgl\u00e4ubig\u201d und \u201eintolerant\u201d, wobei er seine Erkenntnisse auf Beispiele psychologischer Unterwerfung von Menschenmassen durch Demagogen wie Napoleon Bonaparte st\u00fctze.<\/p>\n

Im 18. Jahrhundert galt die Crowd vornehmlich als lynchend, aufst\u00e4ndisch und gewaltt\u00e4tig. Kooperationsformen wie in der heutigen Zeit waren kaum denkbar. Eine einzige Ausnahme war die Auslobung von 20.000 Pfund Preisgeld (Longitude Prize<\/em>) des englischen Parlaments an die alphabetisierte Bev\u00f6lkerung f\u00fcr die Entwicklung einer Methode zur exakten L\u00e4ngenbestimmung auf hoher See im Jahre 1714 \u2013 im Grunde eine der fr\u00fchesten Formen von Crowdsourcing. Scheinbar wurden der Crowd damals schon, wenn auch noch zaghaft, Eigenschaften zugetraut, welche heute h\u00e4nderingend von Organisationen gesucht werden und Innovations- sowie Schaffenskraft versprechen:<\/p>\n

\u201cAn inevitable result of this lack of hierarchy is that the crowd is far more unruly than the core. It\u2019s inherently and deliberately decentralized and uncontrolled. This structure enables freedom of expression and innovation, which are great.\u201d<\/a><\/p><\/blockquote>\n

In ihrem Buch \u201eMachine, Platform, Crowd\u201d beschreiben McAfee und Brynjolfsson die Verbreitung digitaler Plattformen f\u00fcr gesch\u00e4ftliche oder private Transaktionen und daraus resultierend die virtuelle Zusammenarbeit mit einer Crowd, die dazu in der Lage sein kann, eine neue Form der Wertsch\u00f6pfung zu generieren. Plattform-Gesch\u00e4ftsmodelle, welche seit den letzten Jahren aus dem Boden sprie\u00dfen, nutzen die Arbeitskraft und den Einfallsreichtum der Crowd, um tausende von freien ProduzentInnen und ihre verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4ten an Infrastruktur, Wohnraum, Fahrzeugen etc. auf den Markt zu bringen.<\/p>\n

Der Einfluss der Crowd<\/h2>\n

Welchen Einfluss eine Crowd aus\u00fcben kann, verdeutlicht beispielsweise der \u201eCrowd-Noise-Effekt\u201d<\/a>, welcher entsteht, wenn ein besonders engagiertes Publikum durch lautstarke Unterst\u00fctzung der eigenen Mannschaft die Entscheidungen eines Schiedsrichters w\u00e4hrend eines Fussballspiels beeinflusst. Doch nicht nur im Sport, auch im \u00f6konomischen Bereich sind durchaus Effekte erkennbar. So verglichen die InnovationsforscherInnen Marion Poetz und Martin Schreier in einer Studie<\/a> Ideen f\u00fcr ein neues Produkt eines Babyartikelherstellers, von denen durch interne Experten und andere durch Crowdsourcing externer Nutzer entstanden sind. Dabei stellten sie fest, dass die Produktideen der externen Nutzer in den Kriterien Kundennutzen und Produktneuheit in Blindtests signifikant besser abschnitten:<\/p>\n

\u201eThe study reveals that the crowdsourcing process generated user ideas that score significantly higher in terms of novelty and customer benefit\u201c.<\/p><\/blockquote>\n

Auch Finanzm\u00e4rkte und Unternehmensgr\u00fcndungen werden durch Crowdinvestment bzw. Crowdfunding demokratisiert. CrowdinvestorInnen unterst\u00fctzen mit Hilfe von Kleinkrediten Startups und f\u00f6rdern somit die aus ihrer Sicht vielversprechenden Innovationen und Technologien. CrowdfunderInnen finanzieren vornehmlich \u00f6kologische oder soziale Projekte mit positivem gesellschaftlichen Einfluss. \u00dcber die Crowd finanzierte Startups sind oft sogar erfolgreicher<\/a>, da ihre Services und Produkte sehr nahe am Kunden ausgerichtet sind und ihre Projekte fr\u00fchzeitig virale Aufmerksamkeit erfahren.<\/p>\n

Bereiche, in denen die Crowd eingebunden wird<\/h2>\n

Nicht nur im finanziellen Bereich, sondern im gesamten Wertsch\u00f6pfungsprozess von Organisationen nimmt die Crowd mittlerweile einen hohen Stellenwert ein. Vielfach beschworen werden ihr Ideenreichtum und ihre Innovationsst\u00e4rke: Volkswagen<\/em> kooperiert mit der Crowd, um den Fertigungsprozess zu optimieren<\/a>, Sch\u00fcco<\/em> m\u00f6chte das Fenster der Zukunft<\/a> konstruieren und Nike<\/em> fragt seine Nutzer, welche neuen Produkte aus den recycelten Materialien ihrer Schuhe<\/a> erstellt werden k\u00f6nnen. Schwerpunkte<\/a> der digitalen Kollaboration mit der Crowd sind bislang die Bereiche Kundenservice, Marketing-Kommunikation sowie Marktforschung.<\/p>\n

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Source: Own illustration<\/p><\/div>\n

Unterst\u00fctzte Aktivit\u00e4ten finden sich aber auch im Bereich der Produktion. Beispielhaft ist hierf\u00fcr IBM<\/em>, bei dem verschiedene Plattformen (z. B. Bluemix<\/a><\/em> und InnovationJam<\/a><\/em>) die Basis f\u00fcr die Kollaboration von Crowd, Mitarbeitern, Kunden, Freelancern und Partnerunternehmen bilden, um Softwareprodukte und Dienstleistungen zu erstellen. Teile des Produktionsprozesses, insbesondere die Programmierung und das Testen von Software sowie das Erstellen von Programmkomponenten, werden hierbei an die Akteure der Plattformen ausgelagert. Man spricht mittlerweile von einer Metamorphose des Unternehmens von einer \u201eHardware- zur Dienstleistungs- zur Cloud-Company<\/a>\u201c. Dies gilt anscheinend nicht nur f\u00fcr IBM<\/em>-Produkte, sondern auch f\u00fcr deren Produktionsprozess selbst.<\/p>\n

Mitunter sind selbst im Bereich Human Resource-Management Ansatzpunkte f\u00fcr die Kollaboration mit der Crowd erkennbar. Mithilfe der Plattform CrowdMSP<\/a> k\u00f6nnen Unternehmen Stellenangebote inklusive einer Vermittlungspr\u00e4mie schalten. Die Crowd vermittelt dann passende Kandidaten und verdient dabei mittels Kopfpr\u00e4mien. Sie \u00fcbernimmt die Funktion des Recruiters und vermittelt passendes Personal f\u00fcr Unternehmen. Eine Entlastung f\u00fcr das Personalwesen der Organisation findet so insbesondere im Identifizierungsprozess (Sourcing<\/em>) von geeigneten Bewerbern statt.<\/p>\n

Die Entwicklung weg von einem herablassenden Blick auf die impulsiven Massen hin zu einer veritablen Kooperation zwischen Crowd und Unternehmen zeigt, dass das situative Einbeziehen externer Arbeitskraft \u2013 besonders in Zeiten eines Wettbewerbs um Humankapital \u2013 ein komparativer Wettbewerbsvorteil f\u00fcr Organisationen sein kann. Nicht au\u00dfer Acht gelassen werden d\u00fcrfen hierbei jedoch die Arbeitsbedingungen der CrowdarbeiterInnen und eine faire Gestaltung dieser Zusammenarbeit.<\/p>\n

Quellen<\/h2>\n

Al-Ani, A., Stumpp, S., & Schildhauer, T. (2014). Crowd-Studie 2014 \u2013 Die Crowd als Partner der deutschen Wirtschaft. HIIG Discussion Paper Series, 2014 (02).<\/em><\/a><\/p>\n

Boes, A. (2016): 10. Sozialstaatsenquete: “Arbeiten in der Wolke” \u2013 Soziale Sicherung und Sozialstaatsfinanzierung im Spiegel digitalisierter Arbeitsm\u00e4rkte, Wien.<\/em><\/p>\n

McAfee, A.; Brynjolfsson, E. (2017): Machine, Platform, Crowd. Harnessing our digital future. W. W. Norton, New York – London.<\/em><\/p>\n

Poetz, M. K.; Schreier, M. (2012): The Value of Crowdsourcing: Can Users Really Compete with Professionals in Generating New Product Ideas? Journal of Product Innovation Management, 29, 2.<\/em><\/p>\n