{"id":49467,"date":"2018-07-03T07:40:33","date_gmt":"2018-07-03T05:40:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hiig.de\/?p=49467"},"modified":"2023-03-28T15:30:13","modified_gmt":"2023-03-28T13:30:13","slug":"emojis-or-empowerment","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hiig.de\/en\/emojis-or-empowerment\/","title":{"rendered":"Emojis or empowerment?"},"content":{"rendered":"

By implementing internal communication platforms, enterprises are hoping to promote efficiency (vulgo: to get rid of e-mail<\/a>), transparency and employee participation. But such platforms are unlikely to take off by themselves. Only those who understand their organization\u2019s communication and information structures are able to exploit the full potential of Slack & Co.<\/em><\/p>\n

Unternehmensinterne Social Media-Plattformen sind vor gut zehn Jahren angetreten, die interne Kommunikation zu revolutionieren. Jetzt ist der Punkt erreicht, an dem deutsche Unternehmen intern mehr digital als analog kommunizieren<\/a>. Damit gewinnt Social Collaboration eine zentrale Bedeutung f\u00fcr die Qualit\u00e4t interner Kommunikation und somit f\u00fcr den Unternehmenserfolg. Die Firmen erhoffen sich durch digitale Kollaborationsplattformen vor allem, effizienter und innovativer zu werden. Und tats\u00e4chlich gibt etwa die H\u00e4lfte der NutzerInnen an, dass mit der Einf\u00fchrung ein Wandel eingesetzt habe: Die Zusammenarbeit \u00fcber Teams und Hierarchieebenen hinweg nimmt zu, wird schneller und agiler.<\/p>\n

Das Versprechen einer neuen Unternehmenskultur verdeutlicht vor allem die Plattform Slack, die vor kurzem ihre erste gro\u00dfe Kampagne in Deutschland ausgerollt<\/a> hat.\u00a0Schon acht Monate nach Gr\u00fcndung hatte das Startup aus San Francisco es mit einer Milliardenbewertung zum Unicorn-Status gebracht. Vor kurzem sammelte Firmenchef Steward Butterfield noch einmal 250 Mio. USD<\/a> Kapital ein.<\/p>\n

Der Schl\u00fcssel zum Erfolg in den Worten des Gr\u00fcnders: \u201eWhat we are selling is organizational transformation<\/a>\u201d. Entsprechend wartet Slack nicht nur mit attraktivem Design und vielen integrierbaren Funktionen auf, sondern auch mit einigen ziemlich ambitionierten Versprechen<\/a>: Die Software soll \u201eTransparenz schaffen<\/a>\u201d, dadurch Mitarbeiter \u201eempowern\u201d, sie mithin leichter an Prozessen und Entscheidungen im ganzen Unternehmen teilhaben lassen – und sogar helfen, das \u201egegenseitige Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen zu st\u00e4rken<\/a>\u201d.<\/p>\n

Gleichzeitig h\u00e4lt Slack umfangreiche Tools zur Auswertung des Kommunikationsverhaltens<\/a> in der gesamten Organisation, in einzelnen Gruppen und sogar von einzelnen Mitarbeitern bereit. Wer die hilfreichsten Posts bereitstellt, aber auch wer wie viel Zeit im #random-Kanal verbringt und mit welchen Kollegen welche Memes teilt \u2013 das alles ist f\u00fcr das Management einsehbar. Die Transparenz, die Slack schaffen will, ist also eher einseitig wie jene halbtransparenten Spiegel, die man aus Verh\u00f6rszenen in US-Krimis kennt. Mit der j\u00fcngsten AGB-\u00c4nderung wurden diese \u00dcberwachungsm\u00f6glichkeiten sogar noch einmal ausgeweitet<\/a>. Ist das jetzt Empowerment?<\/p>\n

Gute interne Kommunikation mit Arbeit 4.0<\/h3>\n

Unternehmen schielen seit langem etwas neidisch auf das Mitmach-Grundprinzip von Facebook, Youtube und Co. Denn ArbeitgeberInnen sind fast immer daran interessiert, dass ihre MitarbeiterInnen m\u00f6glichst viel von ihrem Wissen teilen und KollegInnen zur Verf\u00fcgung zu stellen. Dann verbindet sich gute interne Kommunikation mit erfolgreichem Wissensmanagement. Social Media ist also eine wichtige Ressource, um Wissen im gesamten Unternehmen effizienter verteilen. Auch in der aktuellen\u00a0Social Collaboration-Studie<\/a> gab gut die H\u00e4lfte der befragten Manager an, sich davon vor allem eine Verbesserung von Innovationsprozessen zu versprechen.<\/p>\n

Was zun\u00e4chst nach naivem Technikdeterminismus klingen mag, baut tats\u00e4chlich auf Erkenntnisse der Organisationsforschung<\/a>, welche Unternehmen vor allem als informationsverarbeitende Wesen versteht. F\u00fcr den den Erfolg eines Unternehmens ist entscheidend, wie gut es die richtigen Informationen effizient identifiziert und entsprechende Aktivit\u00e4ten entfaltet. Das gilt von der Produktentwicklung \u00fcber die Ausrichtung des gesamten Unternehmens bis zu kleinen, allt\u00e4glichen Prozessen. Die formale Hierarchie im Unternehmen bestimmt, wer welche Informationen erh\u00e4lt und beeinflussen kann. Informelle Machtstrukturen sind ebenso eng an Informationsfl\u00fcsse gebunden. Ein Machtgef\u00e4lle ist insofern nichts anderes als eine Informationsasymmetrie – n\u00e4mlich der Unterschied zwischen dem Handlungsspielraum einer Person, die \u00fcber eine relevante Information verf\u00fcgt, und derjenigen, die sie eben nicht hat.<\/p>\n

Genau deswegen ist Informationstechnologie grunds\u00e4tzlich anders zu verstehen und zu beurteilen als andere technische Ger\u00e4te im Unternehmen. Anders als etwa ein neuer Drucker kann eine neue Kommunikationsplattform tats\u00e4chlich v\u00f6llig neue Informationsfl\u00fcsse zulassen, neue MitarbeiterInnenkreise schneller mit wichtigen Informationen versorgen, informellen Interessensgruppen die M\u00f6glichkeit geben, sich \u00fcberhaupt auszutauschen und zu organisieren<\/a>\u00a0und so Bottom-up-Prozesse unterst\u00fctzen. Vor diesem Hintergrund wird klar: Involvement, Partizipation und Empowerment sind keine leeren Buzzwords. Unternehmensinterne Social Media-Plattformen bieten zumindest theoretisch die M\u00f6glichkeit f\u00fcr neue Kommunikationsprozesse, und damit auch f\u00fcr ein Empowerment der MitarbeiterInnen und letztlich weniger Hierarchie.<\/p>\n

Das Paradox der Partizipationsplattformen<\/h3>\n

Allerdings tendieren Menschen und Organisationen auch dazu, vorhandene Praktiken und Machtstrukturen unver\u00e4ndert in neue Kommunikationskan\u00e4le zu \u00fcbertragen, wodurch die eigentlich beabsichtigte Ver\u00e4nderung von Kommunikationsstrukturen oder gar Hierarchieverh\u00e4ltnissen oft v\u00f6llig ausgebremst wird.<\/p>\n

Dieses Ph\u00e4nomen ist als Partizipationsparadox<\/a> bekannt: Es besagt, dass soziale Netzwerke einerseits neue M\u00f6glichkeiten zur Teilnahme an Informationsfl\u00fcssen f\u00fcr die Teilnehmenden bieten und damit partizipativere Kommunikationsformen erm\u00f6glichen, also Informationsasymmetrien nivellieren. Gleichzeitig sind diese Plattformen aber fast immer so organisiert, dass die Teilnehmenden \u00fcber keine oder sehr wenige Informationen zur genauen Funktionsweise der Plattform, zu den Auswertungsm\u00f6glichkeiten ihres kommunikativen Handelns und zu den potentiellen Konsequenzen von Beitr\u00e4gen haben. F\u00fcr Facebook hat der Fall Cambridge Analytica das eindrucksvoll demonstriert \u2013 letztlich gilt das gleiche ebenso f\u00fcr Slack: Auch hier bewegen sich NutzerInnen in einer nicht-partizipativen Infrastruktur, also in f\u00fcr sie ung\u00fcnstigen Machtverh\u00e4ltnissen.<\/p>\n

Das zeigt die Geschichte eines \u00f6sterreichischen M\u00f6belbauers, dessen Management beschlossen hatte, einen Raum in seinem Verwaltungsgeb\u00e4ude f\u00fcr Gefl\u00fcchtete zur Verf\u00fcgung zu stellen. Der Schritt wurde \u00fcber die unternehmensinterne Social Media kommuniziert und von vielen MitarbeiterInnen gelobt. Ein einzelner Angestellter jedoch war mit dem Fl\u00fcchtlingsraum offenbar nicht einverstanden. Er klickte unter dem Post auf den \u201eGef\u00e4llt mir nicht\u201c-Button \u2013 und bekam prompt einen Anruf aus der Chefetage: Ob ihm bewusst sei, welchen Imageschaden er damit f\u00fcr die Firma verursachen k\u00f6nne?<\/p>\n

Was die Manager nicht verstanden hatten: Social Media lebt gerade von dem Grundsatz, dass alle ihre Ideen und Meinungen kommunizieren k\u00f6nnen. Wer es privat auf Facebook gewohnt ist, sich in politischen Fragen zu \u00e4u\u00dfern, der wird das auch im Unternehmensnetzwerk nicht lassen. Wenn das Management die Belegschaft dann in heiklen Fragen vor vollendete Tatsachen stellt, darf es sich \u00fcber Kritik \u2013 wie fragw\u00fcrdig sie in diesem Fall auch sein mag \u2013 nicht wundern. Das gilt insbesondere dann, wenn in der Software eigens ein \u201eGef\u00e4llt mir nicht\u201d-Button eingebettet wurde, ein bestenfalls sinnfreies und schlimmstenfalls eben nicht ganz unbedenkliches Feature. Vor allem aber zeigt diese Anekdote: Transparenz kann es leichter f\u00fcr den Mainstream machen, Andersdenkende zu identifizieren und auszugrenzen. Das sollten sich die Fans der Social Collaboration bewusst machen.<\/p>\n

Das alles hei\u00dft nicht, dass Kollaborationsplattformen keine n\u00fctzlichen Werkzeuge sein k\u00f6nnten. Sie bergen durchaus das Potential, eine grundlegende Ver\u00e4nderung von Unternehmenskommunikation und -kultur zu befeuern und zu unterst\u00fctzen. Allerdings h\u00e4lt die Organisationsforschung einige Lehren f\u00fcr ManagerInnen und MitarbeiterInnen bereit: Technischer Zugang zu digitalen Kan\u00e4len alleine reicht h\u00f6chstens f\u00fcr ein oberfl\u00e4chliches Klick-Engagement aus. Und mit der Einf\u00fchrung von Emojis alleine wird kein Unternehmen innovativer und effizienter.<\/p>\n

Echtes Empowerment, und damit auch aktiv involvierte MitarbeiterInnen, verlangt einem Unternehmen noch etwas mehr ab \u2013 wer ernsthaft eine partizipative Kommunikation herbeif\u00fchren, flache Hierarchien unterst\u00fctzen und mehr MitarbeiterInnen in die Kommunikation einbinden will, muss sich folgende Fragen stellen:<\/p>\n