{"id":38571,"date":"2018-01-18T06:53:50","date_gmt":"2018-01-18T05:53:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hiig.de\/?p=38571\/"},"modified":"2023-03-28T15:30:36","modified_gmt":"2023-03-28T13:30:36","slug":"social-collaboration-doesnt-work-without-participation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hiig.de\/en\/social-collaboration-doesnt-work-without-participation\/","title":{"rendered":"Why Social Collaboration doesn’t work without participation"},"content":{"rendered":"

Digital Platforms like Yammer, Slack or Sharepoint are ushering in a new era of communication and collaboration within enterprises. They have got what it takes to boost the productivity and creativity of employers by up to 25%<\/a>. Yet, one important factor for their successful implementation is that they provide an opportunity to participate. As Germany has its very own tradition of employee participation, this begs a question now being researched at HIIG<\/a>: What challenges and chances does Enterprise Social Software hold for employee representatives like the Betriebsrat? And how can we actively shape the digital future of work?<\/em><\/p>\n

Was haben Uber und die Deutsche Bahn neuerdings gemeinsam? Ist die Bahn seit Fr\u00fchjahr auf einmal p\u00fcnktlich, oder haben die Lokf\u00fchrerInnen Englisch gelernt? Eigentlich k\u00f6nnten die beiden Unternehmen nicht unterschiedlicher sein. Immerhin ist die Staatsbahn \u00fcber 100 Jahre \u00e4lter als der Chauffeurdienst. Und w\u00e4hrend die weltweit ca. sieben Millionen FahrerInnen von Uber jeden Tag gut f\u00fcnf Millionen Menschen<\/a> in ihren Autos durch die Innenst\u00e4dte kutschieren, setzt die Bahn f\u00fcr ihre zw\u00f6lf Millionen t\u00e4glichen Passagiere<\/a> zwar ihr eigenes Metall, aber gerade einmal 306.000 MitarbeiterInnen in Bewegung. Vor allem sind Uber\u2018s Angestellte angeblich gar keine Angestellten<\/a>, sondern selbst\u00e4ndige Mobilit\u00e4tsdienstleisterInnen. Die Plattform muss deren Angebot nur noch in Echtzeit mit der Nachfrage nach Fahrten vernetzen \u2013 und fertig ist ein disruptives Gesch\u00e4ftsmodell, das bislang ganz ohne Mitbestimmung oder Gewerkschaften<\/a> auskommt.<\/p>\n

Tats\u00e4chlich nutzt aber nicht nur Uber eine digitale Plattform, um Informationen und Ressourcen effizient zu organisieren \u2013 sondern auch die Deutsche Bahn. Denn seit April 2017 kommt der \u201ePlanet DB\u201c zum Einsatz, ein\u00a0Enterprise Social Network<\/em>.<\/p>\n

Enterprise Social Software<\/h3>\n

Was schon schon l\u00e4nger als \u201eSocial Collaboration\u201c oder \u201eArbeit 4.0\u201c gehyped wird, ist mittlerweile bei der Telekom, bei dm oder bei der Deutschen Bahn angekommen. Tools wie Yammer<\/a>, Slack<\/a>, Confluence<\/a> oder Sharepoint<\/a> versprechen effiziente Kommunikation, produktive Kollaboration und schnellen Informationstransfer \u00fcber alle Teile des Unternehmens hinweg. Die Software soll erm\u00fcdende E-Mail-Kaskaden ersetzen, gesammelte Erfahrungen f\u00fcr alle zug\u00e4nglich machen und die Zusammenarbeit optimieren.<\/p>\n

Tats\u00e4chlich deutet eine Studie des McKinsey Global Institute<\/a> darauf hin, dass eine derartige Software die Produktivit\u00e4t in wissensintensiven Branchen um bis zu 25 % erh\u00f6hen kann \u2013 vor allem, weil sie die Zahl von Meetings und E-Mails reduziert sowie die Suche nach Informationen und die unternehmensinterne Kommunikation erleichtert: Diese kann sich in klassischen Hierarchien oft ineffizient gestalten (sagt zumindest Elon Musk<\/a>). Eine Zeitreihenuntersuchung zeigt<\/a>, dass neben der Effizienz vor allem die Innovation profitiert<\/a>, zum Beispiel<\/a> durch \u201einternes Crowdsourcing<\/a>\u201c. Dar\u00fcber hinaus bieten solche Plattformen aber auch die Chance, MitarbeiterInnen mehr Eigenverantwortung, Flexibilit\u00e4t und \u201eEmpowerment\u201d zu erm\u00f6glichen. So profitiert dann nicht nur die Produktivit\u00e4t, sondern auch die Zufriedenheit der Angestellten.<\/p>\n

Und hier wartet auch die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung: Offenbar ist Social Software nur da wirklich erfolgreich, wo sie MitarbeiterInnen direkt einen erkennbaren Mehrwert<\/a> in Form von M\u00f6glichkeiten zur Mitsprache bietet. Denn eine neue Software ist nie ein Selbstl\u00e4ufer: Zum einen muss sie sich oft gegen bestehende, informelle Systeme durchsetzen. Bei der Bahn etwa waren fast alle MitarbeiterInnen schon in regionale WhatsApp-Gruppen eingebunden, bevor das neue Netzwerk kam. Zum anderen kostet es so manche Abteilungsleiterin einiges an \u00dcberwindung, ihren Erfahrungsschatz auf einmal mit der ganzen Firma zu teilen, wenn sie und ihr Team daf\u00fcr nicht im Gegenzug etwas gewinnen<\/a> \u2013 zum Beispiel mehr Mitspracherechte bei Entscheidungen, die das Fachgebiet betreffen.<\/p>\n

Dass Partizipation eine wichtige Voraussetzung f\u00fcr den Erfolg von Social Collaboration ist, belegt eine ganze Reihe von Forschungen<\/a>. So stellt McKinsey fest: Wenn potentielle NutzerInnen kein unmittelbares Potential f\u00fcr Kollaboration und Partizipation erkennen, bleibt die Software isoliert \u2013 und der Nutzen aus. Die L\u00f6sung: Zusammen mit der neuen Technologie muss auch eine offenere, vertrauensvollere und weniger hierarchische Kultur im Unternehmen etabliert werden.<\/p>\n

Der Betriebsrat: Partizipation auf Deutsch<\/h3>\n

Wer in deutschen Unternehmen von Partizipation redet, der kann die betriebsrechtlich verfasste Mitbestimmung nicht au\u00dfen vor lassen. Diese umfasst zum einen den Betriebsrat, der von den Angestellten gew\u00e4hlt wird und bei bestimmten Entscheidungen im Unternehmen ein gesetzlich vorgeschriebenes Mitspracherecht hat. Zum anderen geh\u00f6rt bei Aktiengesellschaften auch eine bestimmte Zahl von ArbeitnehmervertreterInnen im Aufsichtsrat dazu. Tats\u00e4chlich ist diese deutsche Tradition<\/a> so besonders, dass man anderswo vom \u201eRheinischen Kapitalismus\u201c oder von der \u201eGerman Stakeholder Economy\u201c spricht. Und auch Bundespr\u00e4sident Gauck pries die betriebliche Mitbestimmung<\/a> vor Kurzem als \u201eKernelement unserer Kooperations- und Konsenskultur\u201d. Denn sie erf\u00fcllt auch eine politische Funktion und wurde historisch als Garant f\u00fcr soziale Stabilit\u00e4t und Gerechtigkeit im Arbeitsrecht verankert.<\/p>\n

Aber nicht nur Staatsr\u00e4son und Gemeinwohl, sondern auch die Unternehmen selbst profitieren von der Mitbestimmung: Sie nutzt die Schwarmintelligenz des ganzen Betriebs und macht ihn damit erfolgreicher<\/a>. MitarbeiterInnen sind nachweislich motivierter und kreativer, wenn sie partizipieren und mitentscheiden d\u00fcrfen. Zudem haben sie \u2013 eher als quartalsfixierte Shareholder und TopmanagerInnen \u2013 den nachhaltigen Erfolg ihres Unternehmens im Blick. In Krisenzeiten sind sie daher auch durchaus zu Kompromissen bereit: Deutsche ArbeitnehmervertreterInnen haben sich in den letzten Jahrzehnten oft wesentlich flexibler und kooperativer <\/a>gezeigt als ihre angels\u00e4chsischen KollegInnen<\/a>. All das sind wichtige Faktoren f\u00fcr die wirtschaftliche Erfolgsgeschichte Deutschlands seit den 1950ern, und sicher auch f\u00fcr unsere Innovationsf\u00e4higkeit.<\/p>\n

Zum Forschungsprojekt: Konkurrent und Komplementa\u0308r<\/a><\/p>\n

Innovation, Partizipation und Empowerment also? Dieser Aspekt erinnert doch ziemlich an die Effekte, die auch f\u00fcr die Einf\u00fchrung von Social Software identifiziert wurden. Das wirft die Frage auf: In welchem Verh\u00e4ltnis steht die traditionelle betriebliche Mitbestimmung zu den neuen Plattformen? Konkurriert ein soziales Netzwerk nicht zwangsl\u00e4ufig mit dem Betriebsrat? Untergr\u00e4bt es nicht sogar die m\u00fchsam erk\u00e4mpften Strukturen und ArbeitnehmerInnenrechte, indem es die Angestellten isoliert, sie auf maximale Effizienz trimmt und quasi dazu verpflichtet, 24\/7 allen im Unternehmen Rede und Antwort zu stehen? Bl\u00fcht uns allen am Ende dieser Entwicklung wom\u00f6glich die prek\u00e4re Arbeitswelt der Click- und Gigworker<\/a>?<\/p>\n

Da der politische Aspekt der neuen Plattformen so unklar ist, stehen viele Betriebsr\u00e4te ihnen eher skeptisch gegen\u00fcber. Dabei ist deren aktive Mitarbeit gerade entscheidend. Nicht einfach nur, weil die ArbeitnehmervertreterInnen Einfluss besitzen; sondern vielmehr, weil gerade sie f\u00fcr Partizipationsm\u00f6glichkeiten und eine offene Unternehmenskultur sorgen k\u00f6nnen \u2013 die schlie\u00dflich Schl\u00fcsselfaktoren f\u00fcr den Erfolg von Social Collaboration sind. Vielleicht konkurriert die Plattform auch nicht mit dem Betriebsrat, sondern beide\u00a0erg\u00e4nzen sich komplement\u00e4r.<\/p>\n

Betriebsr\u00e4te haben die Wahl<\/h3>\n

Die Deutsche Bahn scheint genau das geschafft zu haben: Hier war der Betriebsrat ma\u00dfgeblich an der Einf\u00fchrung des \u201ePlanet DB\u201c beteiligt. Die ArbeitnehmervertreterInnen stellten dem Vorstand die Bedingung, dass die Partizipationsm\u00f6glichkeiten durch das neue Netzwerk gest\u00e4rkt<\/a>, nicht geschw\u00e4cht werden sollten. Schlie\u00dflich wurden die Angestellten selbst nach ihren Vorschl\u00e4gen gefragt und nahmen das Angebot ungew\u00f6hnlich gut an. Heute bezeichnen alle Beteiligten das Projekt als Erfolg.<\/p>\n

Unter welchen Bedingungen digitale Plattformen und die betrieblich verfasste Mitbestimmung sich also erg\u00e4nzen, und unter welchen sie sich eher gegenseitig im Weg stehen \u2013 eine spannende Frage, der wir am Berliner Alexander von Humboldt-Institut f\u00fcr Internet und Gesellschaft auf den Grund gehen. Eines ist aber bereits jetzt klar:<\/p>\n

Betriebsr\u00e4te haben die Wahl. Sie k\u00f6nnen ma\u00dfgeblich mitentscheiden, ob Social Collaboration wirklich sozial ist und inwieweit Plattformen partizipativ sein sollen. Letztlich entscheiden sie sogar ein St\u00fcck weit dar\u00fcber, ob sie all die Vorteile von digitalen Plattformen Unternehmen wie Uber \u00fcberlassen, die die Prekarisierung der Arbeit vorantreiben \u2013 oder ob auch diejenigen Arbeitgeber den Sprung ins digitale Zeitalter schaffen, die echte Mitbestimmung praktizieren.<\/p>\n

Also read our issue in focus: Work in the digital age<\/a><\/p>\n