{"id":33312,"date":"2017-05-22T10:00:35","date_gmt":"2017-05-22T08:00:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hiig.de\/?p=33312\/"},"modified":"2023-03-28T15:36:30","modified_gmt":"2023-03-28T13:36:30","slug":"open-innovation-as-a-chance-for-new-incubation-and-collaboration-models","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hiig.de\/en\/open-innovation-as-a-chance-for-new-incubation-and-collaboration-models\/","title":{"rendered":"Open Innovation as a chance for new incubation and collaboration models"},"content":{"rendered":"

Open Innovation<\/i> has created new opportunities for business model innovation, which go far beyond the incubation of startups. Yet, why do large corporations actually need to open up? Which opportunities will arise through openness \u2014 and how can they be employed to design novel ways for co-creation and innovation beyond the boundaries of the focal firm? These questions will be guiding the subsequent blog post by Martina Dopfer.\u00a0Currently, Martina`s research focuses on open source hardware innovation. Relevant research questions guiding her project include: How does open innovation affect value creation and capture in the automotive sector? In which ways can open innovation help to create a world around autonomous driving in the future?<\/p>\n

Konzerne haben vermehrt Incubation-Spaces in Berlin gegr\u00fcndet<\/h3>\n

In den vergangenen Jahren hat die Startup-Metropole Berlin unz\u00e4hlige Co-Working Spaces, Acceleratoren und Inkubatoren aus dem Boden schiessen sehen. Konzerne wie die Deutsche Telekom AG, Axel Springer oder Lufthansa haben medienwirksam verk\u00fcndet, wie sie ihre Innovationsprozesse mit Startups treiben wollen. Dadurch wollten diese Konzerne Inspirationen f\u00fcr Produkt-, Prozess- und Gesch\u00e4ftsmodellinnovationen gewinnen, und bestehende Marktpositionen halten sowie neue M\u00e4rkte erschliessen.\u00a0<\/span>Denn egal ob Medien- oder Luftfahrtkonzern, die Ver\u00e4nderung wartet nicht. Das Internet der Dinge ist dabei Haushalte, Autos und das Gesundheitswesen zu erobern. Die vernetzte Stadt ist keine Zukunftsutopie mehr, sondern steht direkt vor der T\u00fcr. Die digitale Transformation ist ein Teil unseres Denkens geworden und zwingt Konzerne zum Handeln \u2014 und zwar zum Handeln und zur Innovation weit \u00fcber Inkubation hinaus.<\/span><\/p>\n

Inkubation als Weg zur Integration von Innovation<\/h3>\n

Sicher ist es \u00fcberaus sinnvoll in innovative und disruptive Startups fr\u00fchzeitig mit Early Stage Investments einzusteigen. Auf diese Weise erh\u00e4lt der Konzern Einblicke in Trends innerhalb des direkten Marktes wie auch in angrenzende und m\u00f6gliche, zuk\u00fcnftige M\u00e4rkte. Zus\u00e4tzlich kann er Teil der Entwicklung eines potentiell disruptiven Gesch\u00e4ftsmodells werden.\u00a0<\/span>Dar\u00fcber hinaus kann der Konzern vom Startup agiles Handeln auf Basis knapper Ressourcen lernen. Buzz-Word Methoden wie \u201eLean Startup\u201d oder \u201eRapid Prototyping\u201c \u2013 also schnelle Iterationen zur Weiterentwickelung von Produktprototypen auf Basis von unmittelbarem (Kunden-)Feedback, oder \u201eHolocracy\u201c \u2013 bewusst niedrig gehaltene Hierarchieebenen zur schnelleren Abstimmung innerhalb der Organisation, werden durch Startups lebendig, erlebbar und umsetzbar.<\/span><\/p>\n

Wie adaptiert der Konzern eigentlich Agilit\u00e4t und Flexibilit\u00e4t?<\/h3>\n

Wie erm\u00f6glicht ein gro\u00dfes, etabliertes Unternehmen, Wissen aus der Startup-Welt \u2013 also von au\u00dfen \u2013 in die Organisation herein zu lassen? Wie schafft es ein Unternehmen mit 50.000, 100.000 oder 250.000 Mitarbeitern innovatives Verhalten so zu etablieren, dass die Entwicklung neuer Gesch\u00e4ftsmodelle und entsprechender Prozess- und Produktinnovationen wie auch die Erschliessung neuer M\u00e4rkte selbstverst\u00e4ndlich wird?\u00a0<\/span>Diese Fragen sind nicht neu. Sp\u00e4testens seit<\/span> Chesbrough (2006)<\/span><\/a> das Potential von <\/span>Open Innovation <\/span><\/i>zum zentralen Begriff f\u00fcr die Innovationspraxis von Unternehmen gemacht hat, ist klar, Innovation kann heute nicht mehr <\/span>nur <\/span><\/i>aus dem zentralen Unternehmen heraus getrieben werden. Denn w\u00e4hrend das unternehmensinterne R&D-Team sich noch den zentralen und benachbarten Markt anschaut, um Innovationspotentiale zu identifizieren, betreten bereits unz\u00e4hlige neue Teilnehmer wie Startups den Markt und krempeln diesen komplett um. <\/span>Uber <\/span><\/i>beispielsweise hat den Taximarkt innerhalb k\u00fcrzester Zeit mit seinem shared car<\/em>-Konzept (geteiltes Auto) komplett ver\u00e4ndert und so auf das Bed\u00fcrfnis des digitalen Kunden, der stetig flexibler reisen m\u00f6chte, reagiert.\u00a0<\/span>Kurzum, laut Chesbrough (2006; 2013) muss das innovative Unternehmen von heute seine Grenzen neu \u00fcberdenken, sich f\u00fcr Ideen von au\u00dfen \u00f6ffnen und Infrastrukturen schaffen, um diese Ideen in Produkt-, Prozess- und Gesch\u00e4ftsmodellinnovationen einfliessen zu lassen.<\/span><\/p>\n

Open Innovation am Beispiel eines selbstfahrenden Busses<\/h3>\n

Local Motors <\/span><\/i>liefert anhand des selbstfahrenden Busses Olli ein anschauliches Beispiel wie ein physisches Objekt durch die Kontribution vieler sog. <\/span>Co-Creators <\/span><\/i>schnell und flexibel auf den Markt gebracht werden kann. Mit Hilfe offener Schnittstellen, die eine kollaborative Entwicklung des Codes erlaubten, hat es Local Motors in unter drei Monaten geschafft ein komplett neues Fahrzeug auf die Stra\u00dfe zu bringen. Nun ist die Idee des Busses selbst nicht neu. Doch die Entwicklung eines selbstfahrenden Busses durch eine global interagierende Crowd, die kollaborativ daran arbeitet ein physisches Objekt mit IT-basierter (kognitiver) Softwareintelligenz auszustatten, das ist neu. Und es zeigt auch: Eine \u00d6ffnung geschlossener Innovationssysteme ist n\u00f6tig, um neues Wissen in den Innovationsprozess zu integrieren und schnell ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Das Beispiel von Local Motors k\u00f6nnte zudem aufzeigen, dass neue Formen der Wertsch\u00f6pfung in einer zunehmend vernetzten Welt eigentlich erst durch Kollaboration m\u00f6glich werden.<\/span><\/p>\n

Kollaboration \u00fcber Inkubation hinaus ist offen<\/h3>\n

Diese Form der Kollaboration reicht weit \u00fcber die Schaffung von Incubation-Spaces hinaus. Im Accelerator oder Inkubator wird tendenziell Wissen innerhalb des Startups f\u00fcr das Startup selbst geschaffen, um m\u00f6glicherweise ab einem gewissen Punkt in den Konzern transferiert zu werden. In einem offenen Innovationsprozess hingegen wird Wissen von diversen Co-Creators gleichzeitig und ohne \u00e4u\u00dfere Grenzen in den Innovationsprozess eingebracht. Es entsteht kreatives Momentum. Direktes Feedback in egalit\u00e4ren Strukturen ist Teil des Prozesses, um m\u00f6glichst schnell Iterieren und weitere Kontributionen integrieren zu k\u00f6nnen. Holocracy und Rapid Prototyping live sozusagen. Gleichzeitig ist jeder Co-Creator Teil der Innovation und des Prozesses, was ein ganz neues Gef\u00fchl von \u201eOwnership\u201c generiert. <\/span><\/p>\n

Was lernen wir daraus?<\/h3>\n

Unsere Welt ist komplex. \u2014 Ja!
\n<\/span>Die digitale Transformation ist \u00fcberall. \u2014 Richtig!
\n<\/span>Der Konzern ist kein Startup, will aber immer agiler und unternehmerischer werden. \u2014 Gut so!
\n<\/span>Inkubationsmodelle sind ein guter Start Innovation zu treiben. \u2014 Ja, und???<\/span><\/p>\n

… und genau deswegen macht es Sinn \u00fcber offene Formen der Kollaboration nachzudenken. Nat\u00fcrlich ist es gerade f\u00fcr gro\u00dfe Unternehmen wie Konzerne schwer sich zu \u00f6ffnen. Doch der Start von Incubation-Spaces zeigt, kleinere \u00d6ffnungen sind m\u00f6glich und der Bedarf Ideen f\u00fcr die Innovation zu erhalten, besteht. Der erste Schritt ist also getan. In einem n\u00e4chsten Schritt k\u00f6nnte man nun neue Kooperations- und Kollaborationsformen angehen. Denn wie wir am Beispiel von Local Motors gesehen haben: Innovation darf sich \u00f6ffnen. Daf\u00fcr ist zun\u00e4chst nicht mehr n\u00f6tig als sich auf Augenh\u00f6he zu begegnen und Raum f\u00fcr s\u00e4mtliche Ideen, wie verr\u00fcckt sie auch sein m\u00f6gen, einzur\u00e4umen. Durch den Austausch gewinnt das zentrale Unternehmen mehr als es verliert (i.e., Wissen, Transfer, neue Erkenntnisse, Ressourcen, F\u00e4higkeiten zur Innovation). Gerade in einer Welt der zunehmenden Vernetzung, in einer Welt in der die digitale Transformation zum Schlagwort f\u00fcr jedermann geworden ist, darf auch der Konzern integrativ seine Wertsch\u00f6pfungskette \u00f6ffnen und f\u00fcr sich neue Formen der Innovationskultur erschliessen.<\/span><\/p>\n

Das Verst\u00e4ndnis von wir<\/em> im Konzern wird sich ver\u00e4ndern. Hierarchien werden aufbrechen und Selbstverst\u00e4ndnisse von Rollen werden in Frage gestellt werden. Vermutlich werden so ganz neue Selbstwahrnehmungen entstehen und der Begriff Begegnung auf Augenh\u00f6he<\/em> wird eine neuer. Doch m\u00f6glicherweise ergeben sich so Wege zur Innovation von Produkten und Gesch\u00e4ftsmodellen, die es dem Konzern erm\u00f6glichen, Teil von Zukunftsszenarien zu werden, die er selbst so nie erahnt h\u00e4tte.<\/span><\/p>\n