{"id":27618,"date":"2016-05-12T14:16:50","date_gmt":"2016-05-12T12:16:50","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hiig.de\/en\/?p=27618"},"modified":"2023-03-28T16:22:36","modified_gmt":"2023-03-28T14:22:36","slug":"intrapreneurship-lessons-learned-established-companies-and-spin-offs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hiig.de\/en\/intrapreneurship-lessons-learned-established-companies-and-spin-offs\/","title":{"rendered":"Intrapreneurship lessons learned \u2013 established companies and spin-offs"},"content":{"rendered":"

Large enterprises lack the ability to create disruptive innovation in grown organizational structures. Therefore, companies establish new spaces for employees with entrepreneurial spirit. This article focuses on opportunities, obstacles and lessons learned gained from corporate spin-offs.<\/span><\/em><\/p>\n

\u200bDie Innovationskraft und Innovationsf\u00e4higkeit gro\u00dfer Konzerne ist derzeit in aller Munde. Man scheint sich dar\u00fcber einig zu sein, dass inkrementelle Innovationen zwar immer noch die St\u00e4rke etablierter Unternehmen sind, diese jedoch nicht ausreichen werden, um ihr langfristiges \u00dcberleben zu sichern. Immer mehr Startups, meist noch aus dem Silicon Valley, stellen immer wieder bekannte Gesch\u00e4ftsmodelle etablierter Unternehmen auf den Kopf \u2013 oder machen sich diese f\u00fcr ihr eigenes Gesch\u00e4ft zu Nutze. Airbnb greift das Hotelgewerbe an, Uber hinterl\u00e4sst immer gr\u00f6\u00dfere Fu\u00dfabdr\u00fccke neben dem klassischen Taxigesch\u00e4ft und Whatsapp hat innerhalb weniger Monate den \u00e4u\u00dferst rentablen Markt der SMS praktisch \u00fcberfl\u00fcssig gemacht. Das alles auf Basis bestehender Infrastruktur.<\/p>\n

Gro\u00dfe Unternehmen versuchen deshalb zunehmend mit jungen Unternehmen zu kooperieren um sich deren Innovationskraft und Geschwindigkeit zu Nutze zu machen. Fast w\u00f6chentlich sprie\u00dfen neue \u201eInnovation Labs\u201c, Acceleratoren o.\u00e4. aus dem Boden und versuchen die richtigen Startups auf dem Markt zu identifizieren, um mit deren Hilfe innovative Ideen ins eigene Unternehmen zu bringen.<\/p>\n

Innovationen entstehen nicht nur au\u00dferhalb der Grenzen etablierter Unternehmen<\/h3>\n

Nichtsdestotrotz entstehen radikale Innovationen nicht exklusiv au\u00dferhalb etablierter Unternehmen. Immer wieder haben Mitarbeiter innerhalb von Konzernen Ideen, die nicht von inkrementeller Natur sind. H\u00e4ufig scheitert deren Verwirklichung an der Art der Umsetzung innerhalb bestehender Organisationen. Die Realisierung h\u00f6chst innovativer Ans\u00e4tze, durch traditionelle Projekte, wird allzu oft durch B\u00fcrokratie, mangelnde Geschwindigkeit und hierarchische H\u00fcrden schon im Keim erstickt. Genau diese Erfahrungen der Vergangenheit f\u00fchren jedoch mittlerweile dazu, dass einige Unternehmen aus den Fehlern lernen und innovativen Initiativen gr\u00f6\u00dfere Freir\u00e4ume einr\u00e4umen, in denen sie sich individuell entwickeln k\u00f6nnen. Neben Programmen innerhalb bestehender Organisationen, in denen Projekte unabh\u00e4ngiger von klassischen Unternehmensprozessen durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen, gr\u00fcnden einige Konzerne eigenst\u00e4ndige Firmen (interne Startups oder Spin-Offs), in denen Innovationen vorangetrieben werden. Diese geh\u00f6ren zwar weiterhin zur Organisation, entwickeln sich aber deutlich unabh\u00e4ngiger. Diese Modelle werden unter dem Begriff Intrapreneurship zusammengefasst, was bedeutet, dass sich Mitarbeiter eines Unternehmens so verhalten, als seien sie selbst Unternehmer bzw. Entrepreneure (Pinchot, 1983).<\/p>\n

Die Schnittstelle zwischen der neuen und alten Welt bringt einige Herausforderungen mit sich<\/h3>\n

In der Praxis bringt die Startup-\u00e4hnliche Arbeitsweise, unter dem Deckmantel eines Konzerns, einige Herausforderungen mit sich, die sich besonders zeigen, sobald Schnittstellen zwischen klassischer und neuer Welt entstehen. Disruptive Vorhaben von Spin-Offs finden im Konzern alles andere als nur Freunde und m\u00fcssen sich auf besondere Art beweisen. Disruptionen kann man grunds\u00e4tzlich in zwei Kategorien einordnen. Einerseits k\u00f6nnen sie ganze M\u00e4rkte neu erfinden, andererseits k\u00f6nnen sie bew\u00e4hrte Gesch\u00e4ftsmodelle etablierter Unternehmen in Frage stellen (Bower & Christensen, 1995). Wenn Spin-Offs die Absicht haben, bestehende Gesch\u00e4ftsmodelle zu ver\u00e4ndern, ist die Gegenwehr aus dem Konzern am gr\u00f6\u00dften. Wenn neue Gesch\u00e4ftsfelder erschlossen werden, ist die Aufmerksamkeit erst einmal geringer. Trotzdem ist es in beiden F\u00e4llen ratsam, einige Sponsoren innerhalb des etablierten Unternehmens zu finden, die als Promotoren des Spin-Offs auftreten. Je h\u00f6her die hierarchische Ebene und je gr\u00f6\u00dfer die Macht dieser Personen, desto besser. Sp\u00e4testens wenn das Businesspotenzial von Spin-Offs absch\u00e4tzbar wird, steigt entweder die Gegenwehr gegen Ver\u00e4nderungen oder Begehrlichkeiten werden gr\u00f6\u00dfer. Beide F\u00e4lle m\u00fcssen mit gro\u00dfer Aufmerksamkeit gemanagt werden.<\/p>\n

Die operativen Prozesse bilden die gr\u00f6\u00dften H\u00fcrden<\/h3>\n

Nicht nur auf der strategischen, sondern auch auf operativer und kultureller Ebene ergeben sich weitere Herausforderungen. In etablierten Unternehmen werden Projekte bisher zum gr\u00f6\u00dften Teil noch linear geplant und durchgef\u00fchrt. Agile Entwicklungsmethoden sto\u00dfen zwar immer mehr auf Zustimmung in Konzernen und man versucht den \u201eSpirit\u201c von Startups in der Produktentwicklung zu adaptieren. Am grunds\u00e4tzlichen Projektdurchf\u00fchrungszyklus \u00e4ndert das jedoch erst einmal wenig. Auf die Initiierung eines Projektes folgt eine l\u00e4ngere Entwicklungsphase (egal ob linear oder agil), bevor Produkte erst nach dem Projektende im Zuge der Markteinf\u00fchrung realen Kunden zur Verf\u00fcgung gestellt werden. Die Spin-Offs bzw. Konzern-Startups orientieren sich hingegen an agilen und iterativen Methoden in deren Fokus \u201eechte\u201c Kunden stehen, die m\u00f6glichst schnell in den Kontakt mit fr\u00fchen Versionen eines Produktes kommen sollen. Das Kundenfeedback ist essenziell f\u00fcr die Weiterentwicklung von Produkten. Man entwickelt kontinuierlich neue Versionen seines Produktes und holt sich immer wieder Feedback von den sp\u00e4teren Nutzern. Der Kunde ist also Teil des Entwicklungsprozesses und hat gro\u00dfen Einfluss auf das Produkt. Kundenfeedback kann dazu f\u00fchren, dass geplante Features eines Produktes entfallen, oder aber neue Funktionen hinzugef\u00fcgt werden. Diese Vorgehensweise wird dann problematisch, sobald das Spin-Off auf die Vertriebskan\u00e4le der gro\u00dfen Schwester baut. Denn in diesem Moment treffen iterative Arbeitsmethoden des Startups auf die eher lineare Releaseplanung des Konzerns. W\u00e4hrend traditionelle Projekte auf gro\u00dfer Erfahrung und damit auf relativ genauer Planbarkeit basieren, folgen die h\u00f6chst innovativen Unternehmungen, wie oben beschrieben, eher dem von gro\u00dfer Unsicherheit gepr\u00e4gten Paradigma der Startups. Deutlicher gesagt bedeutet das, dass trotz gro\u00dfer Ungewissheit im Entwicklungsprozess eines Startups, Verbindlichkeiten gegen\u00fcber dem Konzern vermittelt werden m\u00fcssen \u2013 agile und lineare Planung also irgendwie harmonisiert werden sollten. Hier empfiehlt es sich eine explizite Rolle zu besetzen, die genau diese Schnittstelle abbildet und f\u00fcr die \u00dcbersetzung der einen in die andere Welt verantwortlich ist. Wenn sich \u00c4nderungen am Produkt oder am Zeitplan ergeben, ist es von gr\u00f6\u00dfter Bedeutung, dass Probleme rechtzeitig transparent gemacht und kommuniziert werden. Hinweis: Wege zur Harmonisierung zwischen agilen und linearen Prozessen zu finden, ist auch in rein internen Vorhaben sinnvoll, wenn Projekte mit heterogenen Projektmanagementmethoden zusammen in einem Portfolio gesteuert werden sollen.<\/em><\/p>\n

Eine weitere operative Herausforderung f\u00fcr Spin-Offs innerhalb etablierter Unternehmen sind wiederkehrende Konzernprozesse \u2013 z.B. die j\u00e4hrliche Budgetplanung. F\u00fcr klassische Vorhaben l\u00e4sst sich der Budgetbedarf basierend auf jahrelangen Erfahrungswerten relativ sicher vorhersehen. In Spin-Offs gibt es aufgrund der Neuartigkeit der Ideen diese Sicherheit eher nicht. Hier empfiehlt es sich einen gesonderten Fond im Konzern aufzusetzen und so die Entwicklungsprozesse von Spin-Offs vom klassischen Budgetplanungsprozess zu entkoppeln. Nichtsdestotrotz sollten Meilensteine in den Spin-Offs definiert werden, an denen \u00fcber die Fortf\u00fchrung und neue Budget-Tranchen entschieden wird.<\/p>\n

Konkurrenzdenken ablegen und durch Kooperationen positive Impulse schaffen<\/h3>\n

Trotz aller strategischen, kulturellen und operativen Unterscheide zwischen etablierten Unternehmen und ihren Spin-Offs, sollte nicht aus den Augen verloren werden, dass beide prinzipiell das gleiche Ziel vor den Augen haben \u2013 die Steigerung der Innovationsf\u00e4higkeit des Unternehmens. Von dem Konkurrenzdenken zwischen Konzerneinheiten und Spin-Offs sollte Abstand genommen werden. Insgesamt sollte eine Atmosph\u00e4re geschaffen werden, in der innovative Ideen und Arbeitsweisen honoriert werden. Dazu muss das richtige Ma\u00df zwischen Freiheit und Steuerung gefunden werden, um f\u00fcr beide Seiten die positiven Effekte zu maximieren.<\/p>\n

Photo:\u00a0User: Kay Kim<\/a>\u00a0\/\u00a0Flickr<\/a>,\u00a0CC BY 2.0<\/a><\/p>\n

This post is part of a weekly series of articles by\u00a0doctoral canditates<\/a>\u00a0of the Alexander von Humboldt Institute for Internet and Society. It does not necessarily represent the view of the Institute itself. For more information about the topics of these articles and asssociated research projects, please contact\u00a0info@hiig.de<\/a>.<\/h4>\n
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Literatur:<\/h3>\n