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Why Social Collaboration doesn’t work without participation

18 January 2018 | doi: 10.5281/zenodo.1154191

Digital Platforms like Yammer, Slack or Sharepoint are ushering in a new era of communication and collaboration within enterprises. They have got what it takes to boost the productivity and creativity of employers by up to 25%. Yet, one important factor for their successful implementation is that they provide an opportunity to participate. As Germany has its very own tradition of employee participation, this begs a question now being researched at HIIG: What challenges and chances does Enterprise Social Software hold for employee representatives like the Betriebsrat? And how can we actively shape the digital future of work?

Was haben Uber und die Deutsche Bahn neuerdings gemeinsam? Ist die Bahn seit Frühjahr auf einmal pünktlich, oder haben die LokführerInnen Englisch gelernt? Eigentlich könnten die beiden Unternehmen nicht unterschiedlicher sein. Immerhin ist die Staatsbahn über 100 Jahre älter als der Chauffeurdienst. Und während die weltweit ca. sieben Millionen FahrerInnen von Uber jeden Tag gut fünf Millionen Menschen in ihren Autos durch die Innenstädte kutschieren, setzt die Bahn für ihre zwölf Millionen täglichen Passagiere zwar ihr eigenes Metall, aber gerade einmal 306.000 MitarbeiterInnen in Bewegung. Vor allem sind Uber‘s Angestellte angeblich gar keine Angestellten, sondern selbständige MobilitätsdienstleisterInnen. Die Plattform muss deren Angebot nur noch in Echtzeit mit der Nachfrage nach Fahrten vernetzen – und fertig ist ein disruptives Geschäftsmodell, das bislang ganz ohne Mitbestimmung oder Gewerkschaften auskommt.

Tatsächlich nutzt aber nicht nur Uber eine digitale Plattform, um Informationen und Ressourcen effizient zu organisieren – sondern auch die Deutsche Bahn. Denn seit April 2017 kommt der „Planet DB“ zum Einsatz, ein Enterprise Social Network.

Enterprise Social Software

Was schon schon länger als „Social Collaboration“ oder „Arbeit 4.0“ gehyped wird, ist mittlerweile bei der Telekom, bei dm oder bei der Deutschen Bahn angekommen. Tools wie Yammer, Slack, Confluence oder Sharepoint versprechen effiziente Kommunikation, produktive Kollaboration und schnellen Informationstransfer über alle Teile des Unternehmens hinweg. Die Software soll ermüdende E-Mail-Kaskaden ersetzen, gesammelte Erfahrungen für alle zugänglich machen und die Zusammenarbeit optimieren.

Tatsächlich deutet eine Studie des McKinsey Global Institute darauf hin, dass eine derartige Software die Produktivität in wissensintensiven Branchen um bis zu 25 % erhöhen kann – vor allem, weil sie die Zahl von Meetings und E-Mails reduziert sowie die Suche nach Informationen und die unternehmensinterne Kommunikation erleichtert: Diese kann sich in klassischen Hierarchien oft ineffizient gestalten (sagt zumindest Elon Musk). Eine Zeitreihenuntersuchung zeigt, dass neben der Effizienz vor allem die Innovation profitiert, zum Beispiel durch „internes Crowdsourcing“. Darüber hinaus bieten solche Plattformen aber auch die Chance, MitarbeiterInnen mehr Eigenverantwortung, Flexibilität und „Empowerment” zu ermöglichen. So profitiert dann nicht nur die Produktivität, sondern auch die Zufriedenheit der Angestellten.

Und hier wartet auch die größte Herausforderung: Offenbar ist Social Software nur da wirklich erfolgreich, wo sie MitarbeiterInnen direkt einen erkennbaren Mehrwert in Form von Möglichkeiten zur Mitsprache bietet. Denn eine neue Software ist nie ein Selbstläufer: Zum einen muss sie sich oft gegen bestehende, informelle Systeme durchsetzen. Bei der Bahn etwa waren fast alle MitarbeiterInnen schon in regionale WhatsApp-Gruppen eingebunden, bevor das neue Netzwerk kam. Zum anderen kostet es so manche Abteilungsleiterin einiges an Überwindung, ihren Erfahrungsschatz auf einmal mit der ganzen Firma zu teilen, wenn sie und ihr Team dafür nicht im Gegenzug etwas gewinnen – zum Beispiel mehr Mitspracherechte bei Entscheidungen, die das Fachgebiet betreffen.

Dass Partizipation eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Social Collaboration ist, belegt eine ganze Reihe von Forschungen. So stellt McKinsey fest: Wenn potentielle NutzerInnen kein unmittelbares Potential für Kollaboration und Partizipation erkennen, bleibt die Software isoliert – und der Nutzen aus. Die Lösung: Zusammen mit der neuen Technologie muss auch eine offenere, vertrauensvollere und weniger hierarchische Kultur im Unternehmen etabliert werden.

Der Betriebsrat: Partizipation auf Deutsch

Wer in deutschen Unternehmen von Partizipation redet, der kann die betriebsrechtlich verfasste Mitbestimmung nicht außen vor lassen. Diese umfasst zum einen den Betriebsrat, der von den Angestellten gewählt wird und bei bestimmten Entscheidungen im Unternehmen ein gesetzlich vorgeschriebenes Mitspracherecht hat. Zum anderen gehört bei Aktiengesellschaften auch eine bestimmte Zahl von ArbeitnehmervertreterInnen im Aufsichtsrat dazu. Tatsächlich ist diese deutsche Tradition so besonders, dass man anderswo vom „Rheinischen Kapitalismus“ oder von der „German Stakeholder Economy“ spricht. Und auch Bundespräsident Gauck pries die betriebliche Mitbestimmung vor Kurzem als „Kernelement unserer Kooperations- und Konsenskultur”. Denn sie erfüllt auch eine politische Funktion und wurde historisch als Garant für soziale Stabilität und Gerechtigkeit im Arbeitsrecht verankert.

Aber nicht nur Staatsräson und Gemeinwohl, sondern auch die Unternehmen selbst profitieren von der Mitbestimmung: Sie nutzt die Schwarmintelligenz des ganzen Betriebs und macht ihn damit erfolgreicher. MitarbeiterInnen sind nachweislich motivierter und kreativer, wenn sie partizipieren und mitentscheiden dürfen. Zudem haben sie – eher als quartalsfixierte Shareholder und TopmanagerInnen – den nachhaltigen Erfolg ihres Unternehmens im Blick. In Krisenzeiten sind sie daher auch durchaus zu Kompromissen bereit: Deutsche ArbeitnehmervertreterInnen haben sich in den letzten Jahrzehnten oft wesentlich flexibler und kooperativer gezeigt als ihre angelsächsischen KollegInnen. All das sind wichtige Faktoren für die wirtschaftliche Erfolgsgeschichte Deutschlands seit den 1950ern, und sicher auch für unsere Innovationsfähigkeit.

Zum Forschungsprojekt: Konkurrent und Komplementär

Innovation, Partizipation und Empowerment also? Dieser Aspekt erinnert doch ziemlich an die Effekte, die auch für die Einführung von Social Software identifiziert wurden. Das wirft die Frage auf: In welchem Verhältnis steht die traditionelle betriebliche Mitbestimmung zu den neuen Plattformen? Konkurriert ein soziales Netzwerk nicht zwangsläufig mit dem Betriebsrat? Untergräbt es nicht sogar die mühsam erkämpften Strukturen und ArbeitnehmerInnenrechte, indem es die Angestellten isoliert, sie auf maximale Effizienz trimmt und quasi dazu verpflichtet, 24/7 allen im Unternehmen Rede und Antwort zu stehen? Blüht uns allen am Ende dieser Entwicklung womöglich die prekäre Arbeitswelt der Click- und Gigworker?

Da der politische Aspekt der neuen Plattformen so unklar ist, stehen viele Betriebsräte ihnen eher skeptisch gegenüber. Dabei ist deren aktive Mitarbeit gerade entscheidend. Nicht einfach nur, weil die ArbeitnehmervertreterInnen Einfluss besitzen; sondern vielmehr, weil gerade sie für Partizipationsmöglichkeiten und eine offene Unternehmenskultur sorgen können – die schließlich Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Social Collaboration sind. Vielleicht konkurriert die Plattform auch nicht mit dem Betriebsrat, sondern beide ergänzen sich komplementär.

Betriebsräte haben die Wahl

Die Deutsche Bahn scheint genau das geschafft zu haben: Hier war der Betriebsrat maßgeblich an der Einführung des „Planet DB“ beteiligt. Die ArbeitnehmervertreterInnen stellten dem Vorstand die Bedingung, dass die Partizipationsmöglichkeiten durch das neue Netzwerk gestärkt, nicht geschwächt werden sollten. Schließlich wurden die Angestellten selbst nach ihren Vorschlägen gefragt und nahmen das Angebot ungewöhnlich gut an. Heute bezeichnen alle Beteiligten das Projekt als Erfolg.

Unter welchen Bedingungen digitale Plattformen und die betrieblich verfasste Mitbestimmung sich also ergänzen, und unter welchen sie sich eher gegenseitig im Weg stehen – eine spannende Frage, der wir am Berliner Alexander von Humboldt-Institut für Internet und Gesellschaft auf den Grund gehen. Eines ist aber bereits jetzt klar:

Betriebsräte haben die Wahl. Sie können maßgeblich mitentscheiden, ob Social Collaboration wirklich sozial ist und inwieweit Plattformen partizipativ sein sollen. Letztlich entscheiden sie sogar ein Stück weit darüber, ob sie all die Vorteile von digitalen Plattformen Unternehmen wie Uber überlassen, die die Prekarisierung der Arbeit vorantreiben – oder ob auch diejenigen Arbeitgeber den Sprung ins digitale Zeitalter schaffen, die echte Mitbestimmung praktizieren.

Also read our issue in focus: Work in the digital age

This post represents the view of the author and does not necessarily represent the view of the institute itself. For more information about the topics of these articles and associated research projects, please contact info@hiig.de.

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