Emojis oder Empowerment: Anspruch und Realität von Slack & Co.

Von digitalen Kommunikationsplattformen erhoffen sich Unternehmen mehr Effektivität (vulgo: weniger E-Mail), mehr Transparenz und mehr Teilhabe. Aber solche Plattformen sind alles andere als Selbstläufer. Nur wer die Kommunikations- und Informationsstrukturen der eigenen Organisation versteht, kann das Potenzial von Slack & Co. wirklich nutzen.

Unternehmensinterne Social Media-Plattformen sind vor gut zehn Jahren angetreten, die interne Kommunikation zu revolutionieren. Jetzt ist der Punkt erreicht, an dem deutsche Unternehmen intern mehr digital als analog kommunizieren. Damit gewinnt Social Collaboration eine zentrale Bedeutung für die Qualität interner Kommunikation und somit für den Unternehmenserfolg. Die Firmen erhoffen sich durch digitale Kollaborationsplattformen vor allem, effizienter und innovativer zu werden. Und tatsächlich gibt etwa die Hälfte der NutzerInnen an, dass mit der Einführung ein Wandel eingesetzt habe: Die Zusammenarbeit über Teams und Hierarchieebenen hinweg nimmt zu, wird schneller und agiler.

Das Versprechen einer neuen Unternehmenskultur verdeutlicht vor allem die Plattform Slack, die vor kurzem ihre erste große Kampagne in Deutschland ausgerollt hat. Schon acht Monate nach Gründung hatte das Startup aus San Francisco es mit einer Milliardenbewertung zum Unicorn-Status gebracht. Vor kurzem sammelte Firmenchef Steward Butterfield noch einmal 250 Mio. USD Kapital ein.

Der Schlüssel zum Erfolg in den Worten des Gründers: „What we are selling is organizational transformation”. Entsprechend wartet Slack nicht nur mit attraktivem Design und vielen integrierbaren Funktionen auf, sondern auch mit einigen ziemlich ambitionierten Versprechen: Die Software soll „Transparenz schaffen”, dadurch MitarbeiterInnen „empowern”, sie mithin leichter an Prozessen und Entscheidungen im ganzen Unternehmen teilhaben lassen – und sogar helfen, das „gegenseitige Einfühlungsvermögen zu stärken”.

Gleichzeitig hält Slack umfangreiche Tools zur Auswertung des Kommunikationsverhaltens in der gesamten Organisation, in einzelnen Gruppen und sogar von einzelnen MitarbeiterInnen bereit. Wer die hilfreichsten Posts bereitstellt, aber auch wer wie viel Zeit im #random-Kanal verbringt und mit welchen Kollegen welche Memes teilt – das alles ist für das Management einsehbar. Die Transparenz, die Slack schaffen will, ist also eher einseitig wie jene halbtransparenten Spiegel, die man aus Verhörszenen in US-Krimis kennt. Mit der jüngsten AGB-Änderung wurden diese Überwachungsmöglichkeiten sogar noch einmal ausgeweitet. Ist das jetzt Empowerment?

Gute interne Kommunikation mit Arbeit 4.0

Unternehmen schielen seit langem etwas neidisch auf das Mitmach-Grundprinzip von Facebook, Youtube und Co. Denn ArbeitgeberInnen sind fast immer daran interessiert, dass ihre MitarbeiterInnen möglichst viel von ihrem Wissen teilen und KollegInnen zur Verfügung zu stellen. Dann verbindet sich gute interne Kommunikation mit erfolgreichem Wissensmanagement. Social Media ist also eine wichtige Ressource, um Wissen im gesamten Unternehmen effizienter verteilen. Auch in der aktuellen Social Collaboration-Studie gab gut die Hälfte der befragten ManagerInnen an, sich davon vor allem eine Verbesserung von Innovationsprozessen zu versprechen.

Was zunächst nach naivem Technikdeterminismus klingen mag, baut tatsächlich auf Erkenntnisse der Organisationsforschung, welche Unternehmen vor allem als informationsverarbeitende Wesen versteht. Für den den Erfolg eines Unternehmens ist entscheidend, wie gut es die richtigen Informationen effizient identifiziert und entsprechende Aktivitäten entfaltet. Das gilt von der Produktentwicklung über die Ausrichtung des gesamten Unternehmens bis zu kleinen, alltäglichen Prozessen. Die formale Hierarchie im Unternehmen bestimmt, wer welche Informationen erhält und beeinflussen kann. Informelle Machtstrukturen sind ebenso eng an Informationsflüsse gebunden. Ein Machtgefälle ist insofern nichts anderes als eine Informationsasymmetrie – nämlich der Unterschied zwischen dem Handlungsspielraum einer Person, die über eine relevante Information verfügt, und derjenigen, die sie eben nicht hat.

Genau deswegen ist Informationstechnologie grundsätzlich anders zu verstehen und zu beurteilen als andere technische Geräte im Unternehmen. Anders als etwa ein neuer Drucker kann eine neue Kommunikationsplattform tatsächlich völlig neue Informationsflüsse zulassen, neue MitarbeiterInnenkreise schneller mit wichtigen Informationen versorgen, informellen Interessensgruppen die Möglichkeit geben, sich überhaupt auszutauschen und zu organisieren und so Bottom-up-Prozesse unterstützen. Vor diesem Hintergrund wird klar: Involvement, Partizipation und Empowerment sind keine leeren Buzzwords. Unternehmensinterne Social Media-Plattformen bieten zumindest theoretisch die Möglichkeit für neue Kommunikationsprozesse, und damit auch für ein Empowerment der MitarbeiterInnen und letztlich weniger Hierarchie.

Das Paradox der Partizipationsplattformen

Allerdings tendieren Menschen und Organisationen auch dazu, vorhandene Praktiken und Machtstrukturen unverändert in neue Kommunikationskanäle zu übertragen, wodurch die eigentlich beabsichtigte Veränderung von Kommunikationsstrukturen oder gar Hierarchieverhältnissen oft völlig ausgebremst wird.

Dieses Phänomen ist als Partizipationsparadox bekannt: Es besagt, dass soziale Netzwerke einerseits neue Möglichkeiten zur Teilnahme an Informationsflüssen für die Teilnehmenden bieten und damit partizipativere Kommunikationsformen ermöglichen, also Informationsasymmetrien nivellieren. Gleichzeitig sind diese Plattformen aber fast immer so organisiert, dass die Teilnehmenden über keine oder sehr wenige Informationen zur genauen Funktionsweise der Plattform, zu den Auswertungsmöglichkeiten ihres kommunikativen Handelns und zu den potentiellen Konsequenzen von Beiträgen haben. Für Facebook hat der Fall Cambridge Analytica das eindrucksvoll demonstriert – letztlich gilt das gleiche ebenso für Slack: Auch hier bewegen sich NutzerInnen in einer nicht-partizipativen Infrastruktur, also in für sie ungünstigen Machtverhältnissen.

Das zeigt die Geschichte eines österreichischen Möbelbauers, dessen Management beschlossen hatte, einen Raum in seinem Verwaltungsgebäude für Geflüchtete zur Verfügung zu stellen. Der Schritt wurde über die unternehmensinterne Social Media kommuniziert und von vielen MitarbeiterInnen gelobt. Ein einzelner Angestellter jedoch war mit dem Flüchtlingsraum offenbar nicht einverstanden. Er klickte unter dem Post auf den „Gefällt mir nicht“-Button – und bekam prompt einen Anruf aus der Chefetage: Ob ihm bewusst sei, welchen Imageschaden er damit für die Firma verursachen könne?

Was die Manager nicht verstanden hatten: Social Media lebt gerade von dem Grundsatz, dass alle ihre Ideen und Meinungen kommunizieren können. Wer es privat auf Facebook gewohnt ist, sich in politischen Fragen zu äußern, der wird das auch im Unternehmensnetzwerk nicht lassen. Wenn das Management die Belegschaft dann in heiklen Fragen vor vollendete Tatsachen stellt, darf es sich über Kritik – wie fragwürdig sie in diesem Fall auch sein mag – nicht wundern. Das gilt insbesondere dann, wenn in der Software eigens ein „Gefällt mir nicht”-Button eingebettet wurde, ein bestenfalls sinnfreies und schlimmstenfalls eben nicht ganz unbedenkliches Feature. Vor allem aber zeigt diese Anekdote: Transparenz kann es leichter für den Mainstream machen, Andersdenkende zu identifizieren und auszugrenzen. Das sollten sich die Fans der Social Collaboration bewusst machen.

Das alles heißt nicht, dass Kollaborationsplattformen keine nützlichen Werkzeuge sein könnten. Sie bergen durchaus das Potential, eine grundlegende Veränderung von Unternehmenskommunikation und -kultur zu befeuern und zu unterstützen. Allerdings hält die Organisationsforschung einige Lehren für ManagerInnen und MitarbeiterInnen bereit: Technischer Zugang zu digitalen Kanälen alleine reicht höchstens für ein oberflächliches Klick-Engagement aus. Und mit der Einführung von Emojis alleine wird kein Unternehmen innovativer und effizienter.

Echtes Empowerment, und damit auch aktiv involvierte MitarbeiterInnen, verlangt einem Unternehmen noch etwas mehr ab – wer ernsthaft eine partizipative Kommunikation herbeiführen, flache Hierarchien unterstützen und mehr MitarbeiterInnen in die Kommunikation einbinden will, muss sich folgende Fragen stellen:

• Wo werden tatsächlich relevante Informationsasymmetrien durch die Plattform abgebaut werden?
• In welchen Bereichen verschärft die Plattform unvermeidlich Informationsasymmetrien?
• Welche Informationsasymmetrien in der Organisation stützen informelle Machtverhältnisse, und welcher Teil davon wird auf der Plattform kommuniziert?

Empowerment heißt immer: Informationsasymmetrien abzubauen, anstatt sie bloß zu verlagern oder sogar neue zu errichten. Und Social Collaboration funktioniert dann gut, wenn sie den Ansprüchen von Management und MitarbeiterInnen gleichermaßen gerecht werden. Management und MitarbeiterInnen wünschen sich dabei jeweils bessere Kommunikation. Das Management versteht dies eher aus einer Perspektive des besseren Wissensmanagements. MitarbeiterInnen hingegen meinen damit mehr Empowerment. Unternehmen können – und müssen – also zwei Fliegen mit einer digitalen Klappe schlagen. Dabei kann eine Technologie wie Slack ohne Frage hilfreich sein – aber nur, wenn sie Hand in Hand mit einer wirklich transparenteren und partizipativeren Organisations- und Entscheidungskultur geht.

Dieser Beitrag erschien zuerst in einer längeren Version bei t3n.