EdTech: Wie gelingt der digitale Wandel an Hochschulen?

Weltweit hat die COVID-19-Krise den digitalen Wandel an Hochschulen beschleunigt und bestehende und neue organisatorische Herausforderungen bei der Implementierung von Bildungstechnologie, kurz EdTech, in den Mittelpunkt gerückt. Im Rahmen einer dreijährigen Kooperation zwischen dem HIIG und CATALPA – Center of Advanced Technology for Assisted Learning and Predictive Analytics an der FernUniveristät in Hagen haben wir uns mit organisatorischen Hürden beschäftigt, die der Einführung von EdTech an Hochschulen entgegenstehen. Wie können Hochschulen diese abbauen und EdTech erfolgreich einsetzen? In diesem Blogbeitrag geben wir forschungsbasierte Empfehlungen für Hochschulen im digitalen Wandel. 

Professor X wurde von Studierenden und Kollegen als großartige*r Dozent*in geschätzt. Der Unterricht war ansprechend und oft voller begeisterter Studierender. Als die COVID-19-Pandemie ausbrach und der Campus geschlossen wurde, verlagerte Prof. X, wie alle anderen auch, die Kurse online. Doch im Gegensatz zu anderen Kolleg*innen, die zusätzliche Zeit investierten, um ihre Kurse für Online-Formate umzugestalten, stellte Prof. X den Lernstoff eins zu eins online. Im Laufe der Zeit wurde immer mehr über den starken Rückgang und die schlechte Beteiligung an den Kursen von Prof. X gesprochen. Auf Nachfrage erklärt Prof. X, dass Online-Lehre nur etwas Vorübergehendes sei und sich die Dinge bald wieder normalisieren würden. Allerdings ist nun hybrides Lernen vermehrt im Gespräch und es gibt wenig Aussicht darauf, dass die Lehre wieder vollständig in Präsenz stattfinden wird. Prof. X. weigert sich dennoch, seinen Lehrplan zu ändern … 

Organisatorische Hürden für EdTech

Kommt Ihnen die Geschichte von Prof. X bekannt vor? Haben Sie oder ihre Kolleg*innen ähnliche Herausforderungen bei der Einführung von Bildungstechnologie (EdTech) an Ihrer Hochschule erlebt? 

Wir haben die Erfahrungen von 181 Hochschulmitarbeiter*innen in 25 Ländern analysiert und sechs wichtige organisatorische Herausforderungen bei der Einführung von EdTech an der Hochschule in den Bereichen Leadership, Strategie, Infrastruktur, Netzwerke, Resistenz und Motivation herausgearbeitet. 

Datenbasierte Empfehlungen 

Auf Grundlage dieser Forschungsergebnisse haben wir eine Online-Handreichung erstellt: The Practitioners’ Field Guide for Implementing Educational Technology. Der Guide enthält praktische Empfehlungen, um organisatorische Herausforderungen bei der Einführung von Bildungstechnologie zu bewältigen. Dazu gehören Best-Practice-Beispiele, konkrete Schritte, Diskussionsleitfäden und vieles mehr. In den folgenden Abschnitten stellen wir einige unserer wichtigsten Erkenntnisse zu den Themen Leadership, Strategie und Motivation vor. 

Hochschulmanagement braucht Vertrauen 

Die Leitung der Hochschule von Prof. X hat einige Vorschriften zur Nutzung von EdTech erlassen. Allerdings sind diese ohne große Diskussionen mit den Lehrkräften entwickelt worden und beziehen disziplinäre Unterschiede nicht mit ein …

Die Hochschulleitung kann den Weg für einen gelungene Integration von mehr EdTech in den Lehralltag ebnen. Allerdings können Top-down-Entscheidungen und damit verbundene Unsicherheiten und fehlende Autonomie auch dazu führen, dass sich die Mitarbeiter*innen gegen die Integration von EdTech in ihre Arbeitsabläufe sträuben. Statt Forderungen zu stellen oder einseitige Entscheidungen zu treffen, sollten Verantwortliche der Hochschulleitungen daher einen partizipativen Ansatz für die Einführung von EdTech fördern, der alle Beteiligten – Lehrkräfte, Hochschulleitung Technische- und Verwaltungsangestellte – aktiv einbezieht.  Ein partizipativer Ansatz erfordert klare Kommunikation, eine strukturierte Aufgabenverteilung sowie eine klar definierte Strategie. Im besten Fall kann ein solcher Ansatz sowohl die Produktivität als auch die Kreativität an der Hochschule fördern. Gleichzeitig wird ein Umfeld geschaffen, in dem sich die Talente der Mitarbeiter*innen besser entfalten können. 

Darüber hinaus ist eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Leitung und Mitarbeiter*innen entscheidend für die innovative Gestaltung digitaler Lehre. Wenn die Hochschulleitung ihren Mitarbeiter*innen den Raum und die Freiheit gibt, mit digitalen Technologien zu experimentieren, fördert dies neue Ideen. Dieser explorative Prozess kann von Personen angeleitet werden, die eine informelle Leitungsposition innehaben: Personen, die sich besonders gut mit digitalen Technologien auskennen und hochmotiviert sind, ihre Erfahrungen mit Kolleg*innen zu teilen. 

Es ist jedoch wichtig, dass die Hochschulleitung ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Freiraum und der Bereitstellung von finanziellen, didaktischen oder technischen Unterstützungsangeboten findet. Ohne Unterstützung vonseiten der Hochschulleitung kann Freiraum zum Experimentieren zu kurzfristigen Lösungen führen und somit den Aufbau einer lebendigen Innovationskultur eher behindern als fördern.

Eine gemeinsame Vision

“Eine Strategie? Hat meine Hochschule überhaupt eine Strategie für die digitale Lehre?” Prof. X war sich nicht sicher … 

Ein Grund, warum sich Lehrkräfte mit EdTech allein gelassen oder überfordert fühlen, ist, dass ihre Hochschule keine klare Strategie ausgearbeitet hat, oder aber vorhandene Strategien den Mitarbeiter*innen nicht bekannt sind. In anderen Fällen werden Strategien kritisiert, weil sie nicht die Arbeitsrealität an der Hochschule widerspiegeln. Vor allem die Arbeitsbelastung, die mit der Einführung von EdTech einhergeht, wird oft unterschätzt und muss bei der Entwicklung einer Strategie sorgfältig geprüft werden. 

Diese Probleme können angegangen werden, indem alle Beteiligten eine gemeinsame Vision ausarbeiten, die als erster Schritt zur Entwicklung einer institutionellen Strategie dienen kann. Eine gemeinsame Vision sollte zunächst unterschiedliche Motivationen, Fähigkeiten und Ziele der Mitarbeiter*innen für den Einsatz von EdTech herausarbeiten. Auch hier ist ein partizipativer Ansatz, der verschiedene Stimmen in die Diskussion einbezieht, entscheidend. So wird sichergestellt, dass sowohl unterschiedliche Perspektiven als auch Bedürfnisse verschiedener Disziplinen berücksichtigt werden. 

Menschen für EdTech gewinnen

Prof. X dachte: Warum sollte ich mich mit EdTech befassen? Das ist nur ein weiterer Hype der Universitätsleitung, der niemals Bestand haben wird. Ich habe keine Zeit für solchen Unsinn …

Mangelnde Motivation von Hochschulmitarbeiter*innen kann den Einsatz von EdTech behindern. In unseren Fallstudien haben wir festgestellt, dass der produktive und kreative Einsatz von EdTech in hohem Maße von der Motivation derjenigen abhängt, die sie nutzen. Woher diese intrinsische Motivation zur Nutzung von EdTech kommt, kann dabei sehr unterschiedlich sein. Folgendes Beispiel aus einem im Rahmen des Forschungsprojekt durchgeführten Interview zeigt, wie mehr Selbstsicherheit im Umgang mit digitalen Werkzeugen zielführend sein kann:

“Ich muss sagen, wenn man erst einmal ein paar Werkzeuge beherrscht, ist das [didaktische Schwierigkeiten] kein Thema mehr. Das sind Werkzeuge, die mittlerweile genauso gut funktionieren wie Bleistift und Papier.”

Das Know-how für die Nutzung von EdTech kann durch eigenständiges Experimentieren, aber auch durch Training oder technische Unterstützung anderer Kolleg*innen gestärkt werden. Andere Motivationsfaktoren sind das Feedback der Studierenden, eine Anerkennung durch die Leitung der Hochschule oder finanzielle Anreize.

Ausschlaggebend für die Motivation ist auch der Austausch und die Zusammenarbeit mit Kolleg*innen, dabei werden neue Ideen diskutiert und ausprobiert. Dies setzt voraus, dass die Hochschulleitung den Raum für diesen Austausch gewährleistet. Die Erfahrungen der Lehrkräfte sollten dann direkt in die Entscheidung einfließen, ob bestimmte digitale Formate sinnvoll sind oder nicht:

“Wir können relativ schnell Ideen austauschen. … Manchmal kommt das wissenschaftliche Team und sagt: “Hey, ich habe eine Idee, könnten wir daraus irgendwie ein Tutorial machen oder ein cooles Video oder so etwas zu diesem Thema produzieren?”

Eine ausgewogene Work-Life-Balance für Lehrkräfte hat sich als wichtiger extrinsischer Faktor zur Förderung der Motivation herausgestellt. Die zusätzliche Arbeitsbelastung, die durch die Einführung von EdTech entsteht, sei es durch den Erwerb von Kompetenzen oder die Suche nach geeigneten Werkzeugen, sollte anerkannt und, z.B. durch die Reduzierung der Unterrichtszeit, durch Beförderungen oder monetär kompensiert werden.

Unsere Take-Away-Message 

Bildungstechnologie wird weiterhin verschiedene Facetten des Hochschullebens beeinflussen. Wir hoffen, dass unsere Forschung und die praktischen Empfehlungen in unserem Guide Hochschulmitarbeiter*innen dazu ermutigen, den digitalen Wandel in ihren Einrichtungen in die Hand zu nehmen und mitzugestalten. EdTech kann ein Instrument sein, um unsere Lehr- und Lernansätze zu überdenken und außerdem genutzt werden, um Verbindungen zwischen verschiedenen Stimmen, Disziplinen und Perspektiven zu schaffen. Embrace your own digitalisation path!