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Das Bild zeigt miteinander verbundene blaue Würfel, das symbolisiert digitale B2B-Plattformen.
10 Juli 2024

Die Vielfalt von digitalen B2B-Plattformen

In den letzten Jahren haben wir einen Anstieg digitaler B2B-Plattformen wie Alibaba und MoBase erlebt, die digitale Infrastrukturen bereitstellen, über die Unternehmen Waren und Dienstleistungen austauschen oder innovieren. In diesem Blogbeitrag versuchen wir, die Vielfalt digitaler B2B-Plattformen aus einer organisationswissenschaftlichen Perspektive zu klären. Wir argumentieren, dass sie sich hinsichtlich ihrer Governance (standardisiert vs. begrenzt) und ihres Zwecks (Entscheidungen vs. Lösungen) unterscheiden. Dementsprechend lassen sich vier Arten von digitalen B2B-Plattformen unterscheiden. Wie verändern sie jeweils die Zukunft geschäftlicher Interaktionen?

Digitale Plattformen in Business-to-Business (B2B) Märkten werden als eigenständige Phänomene anerkannt (Anderson et al., 2022). Ihre Einzigartigkeit rührt von ihrer  Fähigkeit her, digitale Technologien zu nutzen (Teece et al., 2022), die Marktreichweite über geografische Grenzen hinaus zu erweitern (Jean & Kim, 2021; Lanzolla & Frankort, 2016) und die Effizienz in industriellen Märkten zu steigern (Marzi et al., 2023).

Ein faszinierendes Merkmal digitaler B2B-Plattformen, das sie von traditionellen Unternehmen im B2B-Markt unterscheidet, ist, dass sie in der Regel keine physischen Vermögenswerte besitzen, was bedeutet, dass sie selbst keine Waren und/oder Dienstleistungen produzieren oder verkaufen (Baralou & Tsoukas, 2015; Barrett et al., 2016; Malhotra et al., 2017). Stattdessen bieten sie digitale Infrastrukturen, über die verbundene Nutzer, wie Angebots- und Nachfrageseite, Waren und/oder Dienstleistungen austauschen und innovieren können. Auf diese Weise schaffen und erfassen sie Wert mit Algorithmen anstatt mit Menschen (Faraj et al., 2018; Schildt, 2017; Snow et al., 2017; von Krogh, 2018). Als Beispiel dient MoBase, eine digitale B2B-Plattform für Eisenbahninfrastruktur. MoBase stellt keines der angebotenen Produkte her. Stattdessen bieten sie eine Plattform für Unternehmen, um ihre Produkte an Bahnbetreiber zu verkaufen. Neben diesen Grundlagen bleiben wichtige Fragen offen. In diesem Aufsatz beschäftigen wir uns mit den folgenden: (1) Was sind die Schlüsselfunktionen digitaler B2B-Plattformen? (2) Wie werden sie verwaltet und was ist ihr Hauptzweck? Und (3) welche Arten von digitalen B2B-Plattformen gibt es?

Der Aufstieg der Plattformen in B2B-Märkten

Die Plattformökonomie gewann durch Verbraucher-zu-Verbraucher- (oder Peer-to-Peer, P2P-) Plattformen wie Uber und Airbnb sowie durch Business-to-Consumer- (B2C-) Plattformen wie Amazon Mechanical Turk und Clickworker an Bedeutung (Laamanen et al., 2018; Lehdonvirta et al., 2019). Im Zuge der zunehmenden Digitalisierung und Trends wie Smart Manufacturing oder Industrie 4.0 (Europäische Kommission, 2018; Liu, 2018; Vătămănescu & Alexandru, 2018) sind digitale Business-to-Business (B2B) Plattformen auf dem Vormarsch. Es wird erwartet, dass die digitale B2B-Plattformökonomie vielversprechende Geschäftsmöglichkeiten bietet. Infolgedessen entstehen zahlreiche Plattformen mit unterschiedlichen Governance-Strukturen und für verschiedene Zwecke. Angesichts der Neuheit des Phänomens verstehen wir jedoch ihre Schlüsselfunktionen und unterschiedlichen digitalen B2B-Plattform-Archetypen noch nicht vollständig. Dieser Artikel stellt einen Schritt dar, um dieses Problem anzugehen.

Schlüsselfunktionen digitaler B2B-Plattformen

Im Vergleich zu traditionellen Industrieunternehmen unterscheiden sich digitale B2B-Plattformen grundlegend in ihren Vermögenswerten, Fähigkeiten und ihrem algorithmusbasierten Fundament. (1) Digitale B2B-Plattformen produzieren oder verkaufen keine der auf ihren Plattformen gehandelten oder innovierten Vermögenswerte (z.B. Produkte und/oder Dienstleistungen). Der Wert wird stattdessen kollektiv von den Plattformnutzern (sogenannten Komplementoren) geschaffen, die zur Legitimität und Reichweite der Plattform beitragen. Die Plattform selbst dient als Vermittler zwischen verschiedenen Nutzergruppen (Barrett et al., 2016; Malhotra et al., 2017). Somit ist das Hauptvermögen einer Plattform eine solide und effiziente Organisation ihrer digitalen Infrastruktur, um Transaktionen und Innovationen zu erleichtern. (2) Um diese Vermögenswerte zu nutzen, benötigen digitale B2B-Plattformen spezielle Fähigkeiten. Helfat und Raubitschek (2018) schlussfolgerten, dass sie drei Fähigkeiten nutzen: Innovationsfähigkeiten, Umweltbeobachtungsfähigkeiten und integrative Fähigkeiten.

Innovationsfähigkeiten konzentrieren sich auf die Ergreifung und Umgestaltung von Aktivitäten. Sie nutzen die Generativität der Digitalisierung zur Unterstützung der technologischen Entwicklung. Umweltbeobachtungsfähigkeiten ermöglichen es, Chancen und Bedrohungen zu erkennen. Salesforce begann beispielsweise als Anbieter von Customer-Relationship-Management (CRM)-Software. Es bot cloudbasierte Lösungen zur Verwaltung und Analyse von Kundeninteraktionen und Daten an. Bald erkannte Salesforce jedoch den Wert, eine breitere cloudbasierte Geschäftsplattform zu werden. Dieser Schritt ermöglichte es Salesforce, ein breiteres Spektrum an B2B-Bedürfnissen im Unternehmenssoftwaremarkt zu bedienen. Integrative Fähigkeiten befassen sich mit der Einführung und Modifikation von Ressourcen, Fähigkeiten und Geschäftsmodellen. Nutzer, die bewusst soziales Kapital und Wissen bereitstellen, sind entscheidend für den Erfolg einer digitalen B2B-Plattform (Lehdonvirta et al., 2018). (3) Eine digitale Infrastruktur, die Vermittlung ermöglicht, ist entscheidend. Genauer gesagt, basieren diese Infrastrukturen auf Algorithmen. Digitale B2B-Plattformen innovieren und verfeinern daher ständig ihre Algorithmen (Faraj et al., 2018; Schildt, 2017; Snow et al., 2017).

Betriebsmodi digitaler B2B-Plattformen

Nun wenden wir uns den wichtigsten Betriebsmodi digitaler B2B-Plattformen zu, der Governance und dem Plattformzweck. Die Governance bestimmt, wer auf einer Plattform teilnehmen darf und wie (Altman et al., 2022). Die Plattform-Governance kann als ein Kontinuum unterschiedlicher Standardisierung betrachtet werden (March & Simon, 1958; Thompson, 1967). Standardisierte Governance eignet sich für wiederholbare Aufgaben mit hoher Einheitlichkeit, wie die Transaktionen auf einer Plattform, die hinsichtlich Preisvergleichen, Zahlungsabwicklung und Rechnungserstellung automatisiert werden können. Im Gegensatz dazu gewährt begrenzte Governance zusätzliche Freiheitsgrade, da nur einige regulatorische Verfahren festgelegt sind. Dies macht diesen Betriebsmodus besonders geeignet für komplexere Aufgaben.

Darüber hinaus zeigen digitale B2B-Plattformen unterschiedliche Zwecke, die zu unterschiedlichen Ergebnissen führen: Entscheidungen oder Lösungen. Nutzer können beispielsweise digitale Plattformen autorisieren, menschenähnliche Entscheidungen zu treffen. Dies ist bei Hochfrequenzhandelsplattformen der Fall. Aber Plattformen können auch Algorithmen verwenden, um Benutzerprobleme zu lösen. Betrachten Sie Crowdsourcing-Plattformen, die auf die Weisheit der Masse zurückgreifen können, um innovative Lösungen bereitzustellen (von Krogh, 2018).

Arten digitaler B2B-Plattformen

Basierend auf den jeweiligen Polen von Governance und Zweck leiten wir vier verschiedene Arten digitaler B2B-Plattformen ab: Allokationsplattformen, Beschaffungsplattformen, Diagnoseplattformen und Entwicklungsplattformen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1

Allokationsplattformen verfügen über einen umfassend standardisierten Satz von Verfahren zur Steuerung der Plattformnutzer. Sie kombinieren diese standardisierte Governance mit Entscheidungsalgorithmen. Beispiele sind Hochfrequenzhandelsplattformen oder automatisierte Lieferkettenplattformen wie e2open. E2open hilft Unternehmen, ihre End-to-End-Lieferkettenprozesse zu verwalten und zu optimieren. Die Plattform bietet Unternehmen die nötige Transparenz, Kontrolle und Flexibilität, um schnell auf Marktveränderungen und Kundenwünsche zu reagieren.

Allokationsplattformen eignen sich am besten zur Zuweisung von Ressourcen, sei es monetäre Ressourcen oder Humanressourcen. Beschaffungsplattformen verwenden standardisierte Governance-Verfahren zur Problemlösung. MoBase, eine Plattform zum Kauf von Ersatzteilen für den Eisenbahnverkehr, ist ein illustrativer Fall. Diagnoseplattformen wie Philips’ eCareCoordinator zeichnen sich durch eine begrenzte Governance der Wissensgenerierung in Kombination mit Entscheidungsalgorithmen aus. Der eCareCoordinator von Philips ist eine Telemedizin-Plattform, die die Fernüberwachung von Patienten und das Management chronischer Krankheiten unterstützt. Sie bietet medizinischen Fachkräften Werkzeuge und Einblicke, um den Gesundheitszustand der Patienten aus der Ferne zu überwachen und zu verwalten. Kontroverser, aber ebenso aussagekräftig sind vorausschauende Polizeiplattformen. Hier werden Algorithmen genutzt, um die Wahrscheinlichkeit krimineller Aktivitäten zu berechnen. Schließlich koppeln Entwicklungsplattformen begrenzte Governance mit lösungsorientierten Algorithmen. Jovoto ist eine Plattform für die Produktentwicklung, während Testlio die Qualität in der Softwareentwicklung sichert.

Fazit

Das Verständnis von digitalen B2B-Plattformen steht noch am Anfang. Indem wir Schlüsselfunktionen, Betriebsmodi und Plattformtypen darlegen, versuchen wir, die Landschaft digitaler B2B-Plattformen besser zu verstehen.

Autoren

Patrick Holzmann erforscht an der WU Wien, wie Unternehmen digitale Technologien in ihren Geschäftsmodellen für eine nachhaltige Wertschöpfung nutzen können.

Alexander Engelmann untersucht an der WU Wien, wie sich Unternehmen an Umweltveränderungen anpassen, wobei er sich auf sich entwickelnde Technologien und veränderte Nachhaltigkeitsanforderungen konzentriert.

Georg Reischauer studiert digitale Strategien, digitale Organisation und digitale Nachhaltigkeit an der WU Wien und an der JKU Linz.

Dieser Blogbeitrag profitierte von dem Feedback von Ali Aslan Gümüsay. Er wird durch Mittel der Oesterreichischen Nationalbank (Jubiläumsfonds, Projektnummer: 18747) unterstützt.

Referenzen

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Dieser Beitrag spiegelt die Meinung der Autorinnen und Autoren und weder notwendigerweise noch ausschließlich die Meinung des Institutes wider. Für mehr Informationen zu den Inhalten dieser Beiträge und den assoziierten Forschungsprojekten kontaktieren Sie bitte info@hiig.de

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