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Die Berücksichtigung der Dynamik und Prozesse, die mit der Digitalisierung des Strategiebildungsprozesses verbunden sind, führt zu einer Verlagerung von der digitalen Strategie zur digitalen Strategisierung.
07 Dezember 2022

Digital Strategizing: Neue strategische Möglichkeiten

Was passiert, wenn Prozesse der Strategieentwicklung und -umsetzung digitalisiert werden, und wie verändert dieser Prozess unser derzeitiges Verständnis davon, wie Akteur*innen in Unternehmen Strategien entwickeln? In diesem Blogpost zeigen wir, dass sich vor dem Hintergrund neuer digitalisierter Dynamiken und sozialer Prozesse, eine erkenntnistheoretische Verschiebung von digitaler Strategie (eng.: digital strategy) zu digital strategizing* vollzieht. Hierbei werden wir Zeug*innen neuer digitaler Praktiken, eines Wandels hin zu digitalen Praktizierenden und einer neuen Art der Durchführung von unternehmerischen Praktiken. Im Folgenden werden die wichtigsten Unterschiede zwischen digitaler Strategie und digital strategizing erläutert und die Vorteile und Herausforderungen eines soziologischen Verständnisses von digital strategizing aufgezeigt. 

*Hinweis: Wegen Übersetzungshürden belassen wir in dieser deutschen Version des Blogposts den Terminus “digital strategizing” in der englischen Originalform.

Einleitung

Online-Communities, Plattformen und künstliche Intelligenz sind nur einige der vielen digitalen Technologien, die Unternehmen zunehmend für die Strategieentwicklung nutzen. Die aktuelle Forschung zeigt, wie wichtig es ist, digitale Technologien als Teil von Strategien in den Vordergrund zu rücken, z. B. durch die Teilnahme an Ökosystemen oder die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Daher hat sich die Forschung bisher hauptsächlich auf die digitale Strategie konzentriert, d. h. auf die Ergebnisse von Strategieentwicklungsprozessen, die die künftigen Bemühungen eines Unternehmens um die Erhaltung und Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils durch den Einsatz digitaler Technologien leiten. Doch was passiert, wenn die Prozesse der Strategieentwicklung und -umsetzung digitalisiert werden, und wie verändert dieser Prozess unser derzeitiges Verständnis davon, wie Akteur*innen Strategien entwickeln?

Die Rolle der digitalen Technologien bei der Entwicklung neuer Unternehmensstrategien

In den letzten Jahren haben sich Wissenschaftler*innen zunehmend mit digitaler Strategie befasst, d. h. mit der Frage, wie digitale Ressourcen genutzt werden können, um für Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu schaffen (Bharadwaj et al., 2013). Innerhalb dieses inhaltlichen Fokus sind drei Themen hervorzuheben. Das erste Thema sind Wettbewerbsstrategien, die auf Plattformen und Ökosystemen basieren (Adner, 2017; Trischler et al., 2021). Ein zweites Thema betrifft die Fähigkeiten für digitale Strategien – wie Organisationen Fähigkeiten aufbauen und ausführen, damit digitale Strategien funktionieren (Altman & Tushman, 2017). Ein drittes Thema schließlich bezieht sich auf neue Geschäftsmodelle für digitale Technologien, wobei in der Regel für eine digitale Substitution einiger Elemente des Geschäftsmodells von Unternehmen plädiert wird. Während diese Themen unser Wissen über Geschäftsstrategien im digitalen Zeitalter erweitert haben, haben Wissenschaftler*innen den damit einhergehenden sozialen Prozessen nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. 

Digital strategizing: Ein soziologisch–fundierter Blick auf die Entwicklung digitaler Unternehmensstrategien 

Die Digitalisierung der Strategieentwicklung bezieht sich auf den Prozess, Strategien auf Basis digitaler Technologien umzusetzen und zu entwickeln (Yoo et al., 2012). Wir sind der Meinung, dass dieser Wandel eine Perspektive erfordert, die die Prozesse und die soziale Dynamik der Strategieentwicklung auf der Grundlage und durch digitale Technologien anerkennt. Der praxistheoretische Ansatz bietet eine solche Perspektive. Insbesondere bietet die Praxistheorie drei miteinander verbundene Konzepte, die die soziale Dynamik der digitalen Strategieentwicklung anerkennen: Praktiken, Praktizierenden (eng. practitioners und Praxis (Whittington, 2006). 

Praktiken sind routinierte Formen des Verhaltens, die aus mehreren miteinander verbundenen körperlich-materiellen und geistigen Aktivitäten bestehen, die für die Akteure durch gemeinsame Kognition einen Sinn ergeben. Praktizierende beziehen sich auf die Akteur*innen, die Praktiken ausüben. Als Träger*innen dieser Praktiken sind ihre Fähigkeiten entscheidend für die Durchführung der Praktiken. Das Konzept der Praxis schließlich bezieht sich auf die Art und Weise, wie Strategiepraktiken von Praktizierenden in einem kontinuierlichen Fluss von Aktivitäten tatsächlich ausgeführt werden. Wenn Strategiepraktiken genauer untersucht werden, werden lokale Abwandlungen und unterschiedliche Verläufe der Praktiken sichtbar. Im Folgenden beschreiben wir jedes Konzept im Kontext des digital strategizing und heben die wichtigsten zukünftigen Schlüsselthemen hervor. 

Zukünftige Themen im Zusammenhang mit digitalen Praktiken 

Drei auf Praktiken bezogene Themen stellen das bisherige Verständnis von strategischen Praktiken in Frage: 

1) die Entstehung einer neuen virtuellen Materialität, 

2) die zunehmende Fragilität gemeinsamer Verständnisse in neuen digitalen Strategiepraktiken und 

3) die Wechselbeziehung zwischen traditionellen und digitalen Strategiepraktiken. 

Erstens drängt uns das der Einsatz digitaler Technologien wie sozialer Medien, Smartphones und Big Data dazu, die Materialität von Strategiepraktiken zu überdenken (Flyverbom, et al., 2017;). Da die Materialität digitaler Technologien eher fließend, nicht greifbar und umstritten ist (Leonardi, 2010), werden Strategiepraktiken wahrscheinlich eine neue Art von digitaler Materialität annehmen. Darüber hinaus hat sich gezeigt, dass unser Handlungsvermögen durch die Digitalisierung verteilter, fließender und ungreifbar wird. So werden körperliche Bewegungen wie Gesten und nonverbale Kommunikation, die die traditionelle Strategieentwicklung von Angesicht zu Angesicht prägen (Dameron et al., 2015), wahrscheinlich durch neue Formen körperlicher Bewegungen in Bezug auf die virtuelle Materialität verdrängt. 

Zweitens wird die Digitalisierung wahrscheinlich die Fragilität des gemeinsamen Verständnisses in neuen Strategiepraktiken erhöhen. In digitalen Kontexten werden Praktiken häufig durch Begriffe wie “Referenzialität” (Stalder, 2018) charakterisiert, die hervorheben, dass digitale Informationen verändert, angepasst, neu kombiniert, verknüpft und mit einem großen Publikum geteilt werden können. Da sich diese Informationen auf die strategische Entscheidungsfindung auswirken, befinden sich strategische Entscheidungspraktiken vermeintlich in einem ständigen Wandel (Constantiou & Kallinikos, 2015). 

Drittens haben Wissenschaftler*innen kürzlich argumentiert, dass die Digitalisierung analoge Praktiken (wie Whiteboards oder Flipchart-Brainstorming) nicht ersetzt und dass analoge und digitale Praktiken in der Tat neue Assemblagen bilden (Stalder, 2018). Dieses Argument wirft die Frage auf, ob wir von unterschiedlichen, aber miteinander verknüpften analogen und digitalen Strategiepraktiken sprechen können oder ob Strategiebildung besser als eklektisch verstanden werden sollte. 

Zukünftige Themen im Zusammenhang mit Digital Practitioners 

Die Digitalisierung verändert auch unser heutiges Verständnis von Praktizierenden. Wir identifizieren vor allem drei Schlüsselthemen: 

1) die Beziehungen zwischen konventionellen Strategiepraktizierenden und neuen Arten von Praktizierenden

2) der wachsende Einfluss neuer, “peripherer” Strategiepraktizierender auf die Strategieentwicklung und 

3) die zunehmende Bedeutung nicht-menschlicher Akteur*innen. 

Erstens ermöglicht die Digitalisierung die Ausweitung der Beteiligung von Praktizierenden, z. B. von Menschenmengen, Gemeinschaften oder Mitarbeiter*innen der unteren Ebenen (Matzler et al., 2014). Mit dieser verstärkten Beteiligung könnte es für traditionelle Strategen wie mittlere Führungskräfte oder Berater jedoch schwierig werden, Einfluss auf den Strategieprozess zu nehmen. 

Das zweite Thema betrifft den indirekten Einfluss von Praktizierenden an der “Peripherie” der Strategieentwicklung. Neben neuen Akteure*innen, die aufgrund neuer digitaler Technologien ein Mitspracherecht im Strategieprozess haben, ermöglichen diese Technologien den Akteur*innen auch die Strategieentwicklung indirekt zu beeinflussen. Dies zeigt sich beispielsweise an Technologie-Blogger*innen, die zunehmend die Kontrolle über digitalisierte Inhalte erlangen (Vaast et al., 2013). 

Das dritte Thema bezieht sich auf die Rolle von Nicht-Menschen bei der Strategieentwicklung. Ein typisches Beispiel sind KI-Bots, die bestimmte Inhalte produzieren und versuchen, als Menschen aufzutreten (Ferrara et al., 2016), und damit den vorherrschenden Fokus auf den Menschen als Hauptträger der Handlungsfähigkeit bei der Strategieentwicklung in Frage stellen. Ferrera et al. (2016: 96) behaupten, dass Bots mit künstlicher Intelligenz mächtige Instrumente sind, um “den politischen Diskurs zu unterwandern, den Aktienmarkt zu manipulieren, persönliche Informationen zu stehlen und Fehlinformationen zu verbreiten” – und weisen damit auf die Notwendigkeit hin, die Handlungsfähigkeit bei der digitalen Strategieentwicklung zu überdenken. 

Zukünftige Themen im Zusammenhang mit Digitalen Praxen 

Schließlich gibt es zwei Schlüsselthemen im Zusammenhang mit der Praxis der Strategieentwicklung: 

1) die zunehmende Geschwindigkeit der Strategieentwicklung und 

2) die digitale Rhetorik. 

Erstens gibt es mehrere Anzeichen dafür, dass die Digitalisierung die Geschwindigkeit der Praxis der strategischen Entscheidungsfindung erhöhen wird. So könnte beispielsweise der weit verbreitete Einsatz von Algorithmen die Praxis der Strategieentwicklung verändern, was in anderen Bereichen bereits der Fall ist (Kitchin, 2017). Ein weiterer Indikator ist die Verbreitung von komplexen Datenanalysen. In dem Maße, in dem Informationen auf der Grundlage von Datenanalysen leichter verfügbar werden, wird die zeitliche Planung der Strategiepraxis wahrscheinlich fließender, flexibler und anachronistischer werden. 

Das zweite Thema bezieht sich darauf, wie die digitale Rhetorik die strategische Praxis prägt. Rhetorik – die Art und Weise, wie Sprache überzeugend eingesetzt wird – hat sich als entscheidend für die Gestaltung der Praxis der traditionellen Strategieentwicklung erwiesen (Vaara & Whittington, 2012). Die Rhetorik bei der Strategieentwicklung wird sich durch die Digitalisierung wahrscheinlich verändern: Unternehmen produzieren zunehmend Videos, um den Mitarbeiter*innen ihre Strategie auf ihren Websites und Blogs effektiver zu vermitteln. Ähnlich wie bei der Verwendung von Bildern in Organisationen im Allgemeinen (Meyer et al., 2013) werden Bilder auch für die Rhetorik der digitalen Strategieentwicklung immer wichtiger.

Schlussfolgerung 

Während digitale Strategien derzeit im Mittelpunkt des Interesses stehen, hat digital strategizing – also die Art und Weise, wie digitale Strategien entwickelt und umgesetzt werden – bisher sowohl in der Theorie als auch in der Praxis weniger Aufmerksamkeit erhalten. Indem wir das Potenzial einer praxistheoretischen Perspektive auf die Rolle digitaler Technologien im Strategieentwicklungsprozess aufzeigen, versuchen wir einen ersten Schritt in Richtung einer soziologisch informierten Epistemologie der Strategieentwicklung im digitalen Zeitalter zu machen. 


Danksagung: Dieser Blogbeitrag wurde durch das Feedback von Ali Aslan Gümüsay unterstützt. Er ist Mitglied des Digital Strategizing Network

Über die Gastautor*innen

Violetta Splitter ist Doktorandin/Oberassistentin an der Universität Zürich und ein langjähriges Mitglied der Strategy-as-Practice (SAP) Community. 

Maximilian Heimstädt leitet die Forschungsgruppe “Reorganisation von Wissenspraktiken” am Weizenbaum-Institut in Berlin und ist als Habilitand an der Universität Witten/Herdecke tätig. 

Thomas Gegenhuber ist Professor für sozio-technische Transformationen an der Johannes Kepler Universität Linz und Gastprofessor an der Leuphana Universität Lüneburg. 

Georg Reischauer studiert Digitale Strategie, Digitale Organisation und Digitale Nachhaltigkeit an der WU Wien und an der Johannes Kepler Universität Linz. 

Alle Autor*innen sind auch die Organisator*innen des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderten wissenschaftlichen Netzwerks “Strategizing in a digital economy”. Weitere Informationen unter www.digital-strategizing.org

Referenzen 

Adner, R. 2017. Ökosystem als Struktur: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, 43(1): 39-58.

Altman, E. J., & Tushman, M. L. 2017. Platforms, Open/User Innovation, and Ecosystems: A Strategic Leadership Perspective. Advances in Strategic Management, 37: 177-207.

Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlov, P. A., Venkatraman, N. V. (2013). Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly. 37(2), 471-482.

Constantiou, I. D. & Kallinikos, J. (2015). New Games, New Rules: Big Data and the Changing Context of Strategy. Journal of Information Technology, 30(1), 44-57.

Dameron, S., Lê, J. K., & LeBaron, C. (2015). Materialisierung der Strategie und Strategie des Materials: Why Matter Matters. British Journal of Management. 26(1), 1-12.

Ferrara, E., Varol, O., Clayton, D., Menczer, F. & Flammini, A. (2016). The Rise of Social Bots. Communications of the ACM, 59(7), 96-104.

Flyverbom, M., Deibert, R. & Matten, D. (2017). The Governance of Digital Technology, Big Data, and the Internet: New Roles and Responsibilities for Business. Business and Society.

Golsorkhi, D., Rouleau, L., Seidl, D. & Vaara, E. (eds.) (2015) Cambridge Handbook of Strategy-as-Practice. Cambridge: Cambridge University Press.

Kitchin, R. (2017). Kritisch über Algorithmen nachdenken und sie erforschen. Information, Kommunikation & Gesellschaft, 20(1), 14-29.

Leonardi, P. M. (2010). Digitale Materialität? Die Bedeutung von Artefakten ohne Materie. Erster Montag, 15(6).

Matzler, K., Füller, J., Koch, B., Hautz, J. & Hutter, K. (2014). Offene Strategie – ein neues Strategieparadigma? In: K. Matzler, H. Pechlaner und B. Renzl (Eds.): Strategie und Leadership (37-55). Wiesbaden: Springer.

Meyer, R. E., Höllerer, M. A., Jancsary, D. & van Leeuwen, T. (2013). Die visuelle Dimension in der Organisations-, Gestaltungs- und Organisationsforschung: Core Ideas, Current Developments, and Promising Avenues. Academy of Management Annals, 7(1), 489-555.

Stalder, F. (2018). The Digital Condition. Cambridge, UK: Polity.

Vaara, E. & Whittington, R. (2012). Strategie-als-Praxis: Taking Social Practices Serious. Academy of Management Annals, 6(1), 285-336.

Trischler, M., Meier, P., & Trabucchi, D. (2021). Taktik für digitale Plattformen: How to Implement Platform Strategy Over Time. Journal of Business Models, 9(1), 67-76. https://doi.org/10.5278/jbm.v9i1.5908

Vaast, E., Davidson, E. J. & Mattson, T. (2013). Talking about Technology: The Emergence of a New Actor Category Through New Media. MIS Quarterly, 68(1), 1069-1092.

Whittington, R. (2006). Die Vollendung der Praxiswende in der Strategieforschung. Organization Studies, 27(5), 613-634.

Yoo, Y., Boland, R. J., Lyytinen, K. & Majchrzak, A. (2012). Organizing for Innovation in the Digitized World. Organization Science, 23(5), 1398-1408. 

Dieser Beitrag spiegelt die Meinung der Autorinnen und Autoren und weder notwendigerweise noch ausschließlich die Meinung des Institutes wider. Für mehr Informationen zu den Inhalten dieser Beiträge und den assoziierten Forschungsprojekten kontaktieren Sie bitte info@hiig.de

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