Am 21. und 22. Januar 2015 hat die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement einen Kongress zum Thema „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie veranstaltet.
Wir, das Team Innovation und Entrepreneurship, hatten dort die Gelegenheit einen Workshop-Stream zu gestalten und zusammen mit zwei Berliner Gründern aus den Bereichen Netztechnologie und Bildung Kooperationen zwischen etablierten Unternehmen und Startups zu diskutieren.

Dieser Artikel wurde ursprünglich am 1. April 2015 veröffentlicht.

Es existieren viele verschiedene Wege, wie Startups und Unternehmen zusammenarbeiten können. Wir sind auf dem Kongress mit zwei Startups eines Berliner Inkubators und mit einem Corporate Spin-Off, die beide mit dem selben Konzern zusammenarbeiten in den Austausch gegangen. Der grundsätzliche Unterschied zwischen beiden Modellen ist die Quelle der Gründungsidee. Die Idee des Inkubator-Startups wurde außerhalb des etablierten Unternehmens geboren und ist dann innerhalb des Inkubators gewachsen. Die Idee des Spin-Offs ist aus einem Forschungsprojekt innerhalb des Konzerns entstanden und dann ausgegründet worden.
Beide Startups haben ganz unterschiedliche Erfahrungen mit der Kooperation gemacht – sowohl positive, als auch negative. Im folgenden werden die spezifischen Sichtweisen beider Startups dargestellt, die aber nicht den Anspruch haben, allgemeingültig zu sein.

Zunächst stellt sich die Frage, warum etablierte Unternehmen und Startups überhaupt zusammenarbeiten sollten. Mit dieser Frage hat sich im Jahr 2014 auch das World Economic Forum beschäftigt und kommt zu dem Schluss, dass Kooperationen zwischen etablierten Unternehmen und Startups entstehen sollten, um konsequent Win-Win Situationen auf beiden Seiten zu identifizieren und zu nutzen (World Economic Forum, 2014). Startups haben schnellen Zugang zu Netzwerken, Ressourcen und der weitreichenden Erfahrung des etablierten Unternehmens, andererseits können Konzerne von der Innovationskraft (insbesondere radikale Innovationen) der Startups profitieren. Um die Vorteile allerdings voll ausschöpfen zu können, muss die Kooperation strategisch richtig aufgestellt sein (World Economic Forum, 2014). Im Spin-Off ist der strategische Fit allein schon durch die Art der Gründung gegeben, da das Spin-Off aus einem Forschungsprojekt hervorgegangen ist und mit Mitarbeitern des Konzerns gestartet wurde. Die physische Nähe zum Konzern und der Fit zwischen dem Geschäftsmodell des Startups und der Innovationsstrategie des Konzerns ist sehr groß, wodurch in diesem Fall eine grundsätzliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation durchaus erfüllt ist.

Anders stellt sich die Situation im Inkubator-Startup dar. Die Nähe zum Konzern wird dort als deutlich geringer empfunden. Laut eigener Aussagen, hat das Startup wenig direkten Kontakt zum Konzern gehabt, obwohl es einige Anläufe gab eine engere Kooperation zu etablieren. Diese Anläufe blieben allerdings ohne Erfolg, weshalb der Gründer bei einer erneuten Kooperation stärker auf einen Fit des Produkts zum entsprechenden Konzern achten würde.
In der Diskussion bewerten beide Startups die physische, aber auch strategische Nähe zum Konzern bezogen auf das Geschäftsmodell und den praktischen Nutzen für das etablierte Unternehmen als essenziell, um eine wirkliche Win-Win Situationen herzustellen.

Es existieren jedoch weitere Facetten einer gewinnbringenden Partnerschaft für beide Seiten.
Besonders etablierte Unternehmen, die auf eine lange Historie zurückblicken, haben laut Theorie die Intention durch die Zusammenarbeit mit jungen, kreativen und leidenschaftlich agierenden Gründern positiven Einfluss auf die eigene Unternehmenskultur nehmen zu können. Es geht also darum voneinander zu lernen, denn nicht nur das Startup profitiert von der Erfahrung des Unternehmens, sondern auch umgekehrt kann das Unternehmen Inspirationen aus den Startups für die eigene Arbeitsweise nutzen. Nach etwas mehr als zwei Jahren als eigenständiges Unternehmen, stellt das Spin-Off die Situation allerdings so dar, dass der Nutzen der Kooperation eher auf der Seite des Startups liegt – speziell in der Gründungsphase der Unternehmung. Man hat dem Startup gewisse Freiheiten ermöglicht, bürokratische Barrieren reduziert und operative Unterstützung geleistet, damit sich das Spin-Off bzw. dessen Produkt schnell entfalten kann. Allerdings hatte das etablierte Unternehmen große Schwierigkeiten mit Anpassungen des Geschäftsmodells und nicht eingehaltenen Kennzahlen sowie Meilensteinen.

Diese Erkenntnis wurde auch vom Inkubator-Startup hervorgehoben. Anstatt etwas von der Arbeitsweise des Startups in den Konzern zu integrieren, lief der Prozess beim Inkubator-Startup tendenziell umgekehrt. Sie haben in der Praxis eher die Erfahrung gemacht, dass das Startup als Spielwiese betrachtet wird, auf der eher durch Zufälle, als durch systematische Ansätze Fortschritte generiert werden. So werden zwar viele Unterstützungleistungen erfahrener Manager angeboten, man hat sich aber nur geringfügig bemüht, von der Arbeitsweise des Startups etwas in den Konzern zu tragen. Positiv wird von dem Startup im Inkubator hingegen die schlanke Bürokratie des Inkubators in der Gründungsphase bewertet. Dadurch wurde das Startup nicht durch Prozesse des Unternehmens gebremst und konnte schnell Fortschritte machen.

In den spezifischen Fällen der beiden Startups hat sich in der Diskussion angedeutet, dass sich die eigentliche Intention der Kooperation, nämlich die systematische Identifikation von Win-Win Situationen in der Realität insgesamt als schwierig erweist. Allerdings verhält sich die Lage in den verschiedenen Kooperationsmodellen unterschiedlich. Das Startup innerhalb des Inkubators profitiert sehr stark von dem etablierten Unternehmen, speziell wenn es um die Erfahrung des Konzerns geht. Jedoch ist in dem Fall des Inkubator-Startups das Geschäftsmodell weiter vom Konzern entfernt, sodass die Kooperation aus Sicht des Gründers eher dem Startup zugutegekommen ist. Es existiert also grundsätzlich noch Verbesserungspotenzial, wenn es um die strategische Aufstellung des Inkubators und die Zusammenarbeit mit externen Startups geht. Allerdings muss an dieser Stelle auch deutlich gemacht werden, dass das Inkubator-Startup eines der ersten war, welches das Inkubator-Programm durchlaufen hat. Die operative und strategische Ausrichtung hat sich dort seit dem sicherlich deutlich verändert und weiterentwickelt.

Das Geschäftsmodell des Spin-Offs deckt sich von Anfang an weitaus besser mit dem Kerngeschäft des Mutterkonzerns, wodurch potenziell größere Synergien entstehen. Allerdings wurde von dem Gründer des Spin-Offs angemerkt, dass der subjektiv empfundene Nutzeneffekt auf der Seite des Spin-Offs größer ist als im Unternehmen. Speziell die Arbeitsweise und die damit verbundene Kultur des Spin-Offs überträgt sich aus seiner Sicht nur langsam auf den Konzern.
Basierend auf den Aussagen beider Startups ist erkennbar, dass sich eine grundsätzlich Kooperation auszahlen kann, es aber auch deutliche Herausforderungen gibt, die es zu bewältigen gilt. In weiten Teilen stimmen die Aussagen der Startups überein, in einigen Aspekten deuten sich zwischen beiden Kooperationsmodellen aber Unterschiede an, sodass allgemeingültige Aussagen nicht getroffen werden können. Interessant wäre es, den Aspekt der Kooperation mit weiteren Startups zu diskutieren, um eine differenzierteres Bild zu erlangen. Außerdem wäre es sehr aufschlussreich, die Sichtweise der Konzerne, bzw. ihrer Innovationseinheiten, genauer zu beleuchten um zu erfahren, wie diese die Kooperationen bewerten.

Dieser Beitrag ist Teil der regelmäßig erscheinenden Blogartikel der Doktoranden des Alexander von Humboldt Institutes für Internet und Gesellschaft. Er spiegelt weder notwendigerweise noch ausschließlich die Meinung des Institutes wieder. Für mehr Informationen zu den Inhalten dieser Beiträge und den assoziierten Forschungsprojekten kontaktieren Sie bitte info|a|hiig.de.

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