​Die Innovationskraft und Innovationsfähigkeit großer Konzerne ist derzeit in aller Munde. Man scheint sich darüber einig zu sein, dass inkrementelle Innovationen zwar immer noch die Stärke etablierter Unternehmen sind, diese jedoch nicht ausreichen werden, um ihr langfristiges Überleben zu sichern. Immer mehr Startups, meist noch aus dem Silicon Valley, stellen immer wieder bekannte Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen auf den Kopf – oder machen sich diese für ihr eigenes Geschäft zu Nutze. Airbnb greift das Hotelgewerbe an, Uber hinterlässt immer größere Fußabdrücke neben dem klassischen Taxigeschäft und Whatsapp hat innerhalb weniger Monate den äußerst rentablen Markt der SMS praktisch überflüssig gemacht. Das alles auf Basis bestehender Infrastruktur.

Große Unternehmen versuchen deshalb zunehmend mit jungen Unternehmen zu kooperieren um sich deren Innovationskraft und Geschwindigkeit zu Nutze zu machen. Fast wöchentlich sprießen neue „Innovation Labs“, Acceleratoren o.ä. aus dem Boden und versuchen die richtigen Startups auf dem Markt zu identifizieren, um mit deren Hilfe innovative Ideen ins eigene Unternehmen zu bringen.

Innovationen entstehen nicht nur außerhalb der Grenzen etablierter Unternehmen

Nichtsdestotrotz entstehen radikale Innovationen nicht exklusiv außerhalb etablierter Unternehmen. Immer wieder haben Mitarbeiter innerhalb von Konzernen Ideen, die nicht von inkrementeller Natur sind. Häufig scheitert deren Verwirklichung an der Art der Umsetzung innerhalb bestehender Organisationen. Die Realisierung höchst innovativer Ansätze, durch traditionelle Projekte, wird allzu oft durch Bürokratie, mangelnde Geschwindigkeit und hierarchische Hürden schon im Keim erstickt. Genau diese Erfahrungen der Vergangenheit führen jedoch mittlerweile dazu, dass einige Unternehmen aus den Fehlern lernen und innovativen Initiativen größere Freiräume einräumen, in denen sie sich individuell entwickeln können. Neben Programmen innerhalb bestehender Organisationen, in denen Projekte unabhängiger von klassischen Unternehmensprozessen durchgeführt werden können, gründen einige Konzerne eigenständige Firmen (interne Startups oder Spin-Offs), in denen Innovationen vorangetrieben werden. Diese gehören zwar weiterhin zur Organisation, entwickeln sich aber deutlich unabhängiger. Diese Modelle werden unter dem Begriff Intrapreneurship zusammengefasst, was bedeutet, dass sich Mitarbeiter eines Unternehmens so verhalten, als seien sie selbst Unternehmer bzw. Entrepreneure (Pinchot, 1983).

Die Schnittstelle zwischen der neuen und alten Welt bringt einige Herausforderungen mit sich

In der Praxis bringt die Startup-ähnliche Arbeitsweise, unter dem Deckmantel eines Konzerns, einige Herausforderungen mit sich, die sich besonders zeigen, sobald Schnittstellen zwischen klassischer und neuer Welt entstehen. Disruptive Vorhaben von Spin-Offs finden im Konzern alles andere als nur Freunde und müssen sich auf besondere Art beweisen. Disruptionen kann man grundsätzlich in zwei Kategorien einordnen. Einerseits können sie ganze Märkte neu erfinden, andererseits können sie bewährte Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen in Frage stellen (Bower & Christensen, 1995). Wenn Spin-Offs die Absicht haben, bestehende Geschäftsmodelle zu verändern, ist die Gegenwehr aus dem Konzern am größten. Wenn neue Geschäftsfelder erschlossen werden, ist die Aufmerksamkeit erst einmal geringer. Trotzdem ist es in beiden Fällen ratsam, einige Sponsoren innerhalb des etablierten Unternehmens zu finden, die als Promotoren des Spin-Offs auftreten. Je höher die hierarchische Ebene und je größer die Macht dieser Personen, desto besser. Spätestens wenn das Businesspotenzial von Spin-Offs abschätzbar wird, steigt entweder die Gegenwehr gegen Veränderungen oder Begehrlichkeiten werden größer. Beide Fälle müssen mit großer Aufmerksamkeit gemanagt werden.

Die operativen Prozesse bilden die größten Hürden

Nicht nur auf der strategischen, sondern auch auf operativer und kultureller Ebene ergeben sich weitere Herausforderungen. In etablierten Unternehmen werden Projekte bisher zum größten Teil noch linear geplant und durchgeführt. Agile Entwicklungsmethoden stoßen zwar immer mehr auf Zustimmung in Konzernen und man versucht den „Spirit“ von Startups in der Produktentwicklung zu adaptieren. Am grundsätzlichen Projektdurchführungszyklus ändert das jedoch erst einmal wenig. Auf die Initiierung eines Projektes folgt eine längere Entwicklungsphase (egal ob linear oder agil), bevor Produkte erst nach dem Projektende im Zuge der Markteinführung realen Kunden zur Verfügung gestellt werden. Die Spin-Offs bzw. Konzern-Startups orientieren sich hingegen an agilen und iterativen Methoden in deren Fokus „echte“ Kunden stehen, die möglichst schnell in den Kontakt mit frühen Versionen eines Produktes kommen sollen. Das Kundenfeedback ist essenziell für die Weiterentwicklung von Produkten. Man entwickelt kontinuierlich neue Versionen seines Produktes und holt sich immer wieder Feedback von den späteren Nutzern. Der Kunde ist also Teil des Entwicklungsprozesses und hat großen Einfluss auf das Produkt. Kundenfeedback kann dazu führen, dass geplante Features eines Produktes entfallen, oder aber neue Funktionen hinzugefügt werden. Diese Vorgehensweise wird dann problematisch, sobald das Spin-Off auf die Vertriebskanäle der großen Schwester baut. Denn in diesem Moment treffen iterative Arbeitsmethoden des Startups auf die eher lineare Releaseplanung des Konzerns. Während traditionelle Projekte auf großer Erfahrung und damit auf relativ genauer Planbarkeit basieren, folgen die höchst innovativen Unternehmungen, wie oben beschrieben, eher dem von großer Unsicherheit geprägten Paradigma der Startups. Deutlicher gesagt bedeutet das, dass trotz großer Ungewissheit im Entwicklungsprozess eines Startups, Verbindlichkeiten gegenüber dem Konzern vermittelt werden müssen – agile und lineare Planung also irgendwie harmonisiert werden sollten. Hier empfiehlt es sich eine explizite Rolle zu besetzen, die genau diese Schnittstelle abbildet und für die Übersetzung der einen in die andere Welt verantwortlich ist. Wenn sich Änderungen am Produkt oder am Zeitplan ergeben, ist es von größter Bedeutung, dass Probleme rechtzeitig transparent gemacht und kommuniziert werden. Hinweis: Wege zur Harmonisierung zwischen agilen und linearen Prozessen zu finden, ist auch in rein internen Vorhaben sinnvoll, wenn Projekte mit heterogenen Projektmanagementmethoden zusammen in einem Portfolio gesteuert werden sollen.

Eine weitere operative Herausforderung für Spin-Offs innerhalb etablierter Unternehmen sind wiederkehrende Konzernprozesse – z.B. die jährliche Budgetplanung. Für klassische Vorhaben lässt sich der Budgetbedarf basierend auf jahrelangen Erfahrungswerten relativ sicher vorhersehen. In Spin-Offs gibt es aufgrund der Neuartigkeit der Ideen diese Sicherheit eher nicht. Hier empfiehlt es sich einen gesonderten Fond im Konzern aufzusetzen und so die Entwicklungsprozesse von Spin-Offs vom klassischen Budgetplanungsprozess zu entkoppeln. Nichtsdestotrotz sollten Meilensteine in den Spin-Offs definiert werden, an denen über die Fortführung und neue Budget-Tranchen entschieden wird.

Konkurrenzdenken ablegen und durch Kooperationen positive Impulse schaffen

Trotz aller strategischen, kulturellen und operativen Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und ihren Spin-Offs, sollte nicht aus den Augen verloren werden, dass beide prinzipiell das gleiche Ziel vor den Augen haben – die Steigerung der Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Von dem Konkurrenzdenken zwischen Konzerneinheiten und Spin-Offs sollte Abstand genommen werden. Insgesamt sollte eine Atmosphäre geschaffen werden, in der innovative Ideen und Arbeitsweisen honoriert werden. Dazu muss das richtige Maß zwischen Freiheit und Steuerung gefunden werden, um für beide Seiten die positiven Effekte zu maximieren.

Foto: User: Kay Kim / FlickrCC BY 2.0

Dieser Beitrag ist Teil der regelmäßig erscheinenden Blogartikel der Doktoranden des Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft. Er spiegelt weder notwendigerweise noch ausschließlich die Meinung des Institutes wieder. Für mehr Informationen zu den Inhalten dieser Beiträge und den assoziierten Forschungsprojekten kontaktieren Sie bitte info|a|hiig.de.


Literatur:

  • Pinchot, G.: Intrapreneurship: How Firms can Encourage and Keep Their Bright Innovators. In: International Management: Europe 38.1 (1983): 11-12.
  • Bower, J.L., Christensen, C.M.: Disruptive Technologies. Catching the Wave. In: Harvard Business Review, Bd. 69 (1995), S. 19–45
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